北汽集团：COP构建大型国企的数智运营平台能力

北汽集团作为国有大型企业集团，数字化体系一直是其由大到强的重要支撑能力。依托致远互联COP协同运营平台，北汽集团实现“1+14+N”的系统建设，近日，北汽集团旗下数字化公司北汽蓝谷（600733）信息技术有限公司首席技术官张牧川出席2023致远互联协同管理论坛暨第13届用户大会，以《COP构建大型国企的数智运营平台能力》为题，分享北汽集团的数字化历程。CXO UNION-CXO联盟（cxounion.cn）

中国正在加快构建以国内大循环为主体，以国内国际双循环相互促进的新发展格局。汽车产业已经进入数字化驱动的新阶段，随着近年来汽车新四化的发展趋势以及与云计算、大数据、人工智能等新技术的融合不断加深，数字化转型正成为汽车产业实现高质量发展的必经之路。

作为中国汽车行业骨干企业，初创于1958年，总部位于北京的北京汽车集团有限公司（简称“北汽集团”）现已发展成长为产业链涵盖整车及零部件研发制造、汽车服务贸易、综合出行服务、金融与投资等业务，年营业收入超 4500 亿元，世界 500 强排名第 193 位的大型企业集团。

一、北汽蓝谷信息技术有限公司首席技术官张牧川

北汽集团发挥国企推动数字化、智能化升级的“排头兵”作用，躬身入局，不断完善企业数字治理体系，夯实数字化转型发展基础，以数字技术赋能集团高质量发展和“高新特”（“高”：高端制造，“新”：新能源和新科技，“特”：指差异化、有特色的产品）发展战略。

二、数字化赋能北汽创新发展探索数字技术与产业融合实践

在数字化技术与工业制造的融合实践中，北汽集团主要从两方面发力，一是汽车产品数字化，即汽车产品的智能网联化；二是企业自身数字化，实现企业内部及其产业链的数字化转型。CXO UNION-CXO联盟（cxounion.cn）

在企业数字化领域，2018年底，北汽集团成立蓝谷信息公司，专门承接全集团的企业数字化业务。2020年，北汽集团发布《北汽集团数字化转型1.0行动方案》，全面推进数字化工作。

2022年，北汽集团正式启动“数字化转型2.0工作”，进一步兼顾顶层设计和个性化，重点谋划了北汽集团数字化管理“9211”顶层设计蓝图和数字化管理“一企一策”方案。依托数字化管理“9211”顶层设计，构建业务与IT数字化协同生态，涵盖人力、财务、风险等九个垂直管理的信息平台，一管到底。同时打造两个平台，集团数据治理平台和集团流程管理平台，还有统一的数字化底座“蓝谷云+信息安全运营平台”，以及全集团整个一套数字化的标准管理体系。

但随着全集团数字化工作的不断推进，不同分子公司之间的数字化水平参差不齐，所以北汽集团推出“一企一策”方案。一企一策、因材施教，结合企业自身的业态特点和发展阶段，打造与企业“十四五”发展规划相匹配的数字化经营与管理能力，涵盖了集团“1+5+N”管控体系下的23家重点企业。

三、从以产品为中心（2B）转向以用户为中心（2C）实现汽车产业的数字化协同

围绕用户全生命周期，以数据、流程、场景为抓手，形成企业管理（经营管理、人财物、办公、创新）与经营（研产供销、金融、出行等）全价值链数字化闭环，推动管理和经营从定性走向定量，以数据驱动组织、业务、流程的高效运营，发现问题、驱动创新、创造价值，助力集团高质量发展。

四、针对汽车产业的数字化协同，还有更多体现，包括：

数字化研发： 汽车研发环节的数字化转型，主要以提高研发效率和降低研发成本为目的。具体体现在：通过融合软件、硬件开发，实现“软件定义汽车”；通过研发过程、研发知识、研发工具等数字化，实现企业内外部的协同研发，缩减新车迭代周期。

数字化生产： 通过物联网、大数据、云计算、人工智能等多种数字技术的集群式创新突破及其深度融合，对整车生产过程进行全流程、全链条改造，充分发挥数据价值，优化生产排期、物流管理、能耗管理、安全管理、质量检测等环节。

数字化供应链： 汽车产业的横向跨度较大，与供应商间协同的重要性不言而喻。需要通过数字化平台实时更新和交互，达到最优化生产，减少库存积压，快速响应市场需求变化，实现更高效的生产。

五、致远互联协同运营平台COP助力北汽集团数字赋能

在整个北汽集团的数字化转型过程当中，致远互联协同运营平台发挥了至关重要的作用，特别是在刚才介绍的“9211”工程里面的统一流程，当时提出了相对于比较苛刻的要求。

首先是寻找一个统一平台底座，也是寻找强大的平台支撑，来达到信息共享、协同办公，提升内部效率。

统一标准落地，北汽集团有统一标准的制定，要求提高工作透明度，实时信息共享、流程共享，工作留痕。

统一数据分析，是通过平台走审批，形成决策链和数据的挖掘来辅助决策过程。CXO UNION-CXO联盟（cxounion.cn）

统一服务机制，系统的上线是为员工服务的，集团要给员工打造一站式服务模型和信息共享平台，比如请休假、报销、合同审批、积分管理、文事会等，来提高员工信息化服务质量和响应速度。

覆盖从集团的试点到14套系统的全面推广，就是逐步覆盖的模式，横向到边达到业务链条场景的全覆盖、纵向到底达到级次的全覆盖，也是北汽集团的核心诉求。

最后统一安全策略，信息化平台一定要保证北汽集团的数据安全、沟通安全、管理安全，提供这样的安全保障。

围绕着这样的诉求，依托致远互联协同运营平台COP，北汽集团实现了“1+14+N”的系统建设。

六、致远互联COP：1+14+N系统结构图

从下往上看，首先是后台支撑的“1”：各个单位都有一些第三方系统，包括财务、印章等专业系统，通过多种维度的接入和致远互联系统做了融合，形成强大的后台支撑。CXO UNION-CXO联盟（cxounion.cn）

中间运营中台的 “14”是通过致远互联系统，整个集团内共部署了14套系统，来实现全级次以及各单位全应用的建设。也是非常考验出致远互联系统的灵活定制以及组织架构的支撑能力。包括集团本部部署的三会督办、议题、会议、领导日程、法务业务以及业务集成功能。各家均从自身的业务需求出发，形成了形形色色的业务应用。均通过致远互联系统加以实现。

最上面的前台展示，一方面是各个系统通过致远互联的门户灵活定制和聚焦能力，形成了多维的门户展示内容，方便大家打开系统就能快速聚焦工作。另一方面，目前集团部署了一套飞书即时通讯，将各系统、各单位做了打通实现全集团的即时通讯，打造了统一飞书入口和信息展示门户。进而形成1+14+1的建设模式。

七、通过多级次管理推进路径实现标准化 覆盖化 数字化

针对多级次管理推进，整体路径从最初的标准化：集团内部试点先行，各大板块企业准备、后续推广，先完成基础应用的线上化、标准化、规范化、统一化。CXO UNION-CXO联盟（cxounion.cn）

标准化之后就是覆盖，既有标准化的快速复制，又有个性化的定制实现，产品来适应北汽集团不同板块、不同管理诉求的个性化。达到数字化传递推广、覆盖推广和全面铺开。

最后数字化，需要通过统一平台底座完成管理跨层级打通，实现数据协同、业务协同、流程协同和信息协同。实现自上而下的全级次的协同与连接，上面强调是的对内的协同。同时结合2022年79号文发布，结合北京国资委对市管企业监管要求，整合信息资源、畅通共享渠道达到对外的协同。

经过致远互联协同运营平台COP的建设和推进，北汽集团目前也取得一定的成果：有效实现了标准规范已推行、应用覆盖见成效、管理场景已覆盖。

未来，北汽集团将实现产业链生态数字化转型，利用大数据、区块链、信息安全、AI人工智能等技术平台为集团高质量发展赋能，建立覆盖研、产、供、销、服整个汽车产业链的数字化生态圈。

本文由CXO UNION-CXO联盟（cxounion.cn）转载而成，来源于 致远互联官微；编辑/翻译：CXO UNIONCXO联盟小汤圆。

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