【CEO访谈】福特汽车公司总裁兼CEO吉姆·法利：战略东移决胜中国市场的关键是“颠覆”自己

吉姆·法利非常坦诚地回答了福特汽车在中国市场面临的机遇和挑战，中国市场的重要性和中国经验对于福特全球的影响，电气化时代福特的战略转型。

关于福特全球的三个战略共识：担任福特的CEO后，我的第一项重点工作是启动实施了公司业务全面转型的计划，这不是“吉姆·法利的个人计划”，而是和安宁总（福特汽车公司集团副总裁、福特汽车中国有限公司总裁兼CEO陈安宁）及所有福特高级领导层一起对公司的未来规划达成的共识。

其中有三个重要的方面：一是重振汽车业务，无论是中国还是北美，福特汽车业务必须要重振起来，这是我们的立身之本，也是我们能够拓展新兴业务领域竞争的基础。

二是要实现企业现代化，福特要做的现代化工作，不仅仅是做纯电动的汽车，而且还要引入人工智能等其他高科技手段，将与客户之间的关系进一步现代化。以往传统的厂商客户关系很简单，将车卖给您，将零部件卖给您，然后就结束了，几年之后再见。这样的关系必须以现代化的手段进行革新，围绕消费者对于产品、服务和体验的需求的变化，进行全面创新。

三是勇于实现自我颠覆。面对竞争，我们必须抛弃传统的束缚，以“挑战者”的姿态，以自己和自己竞争的方式来进行颠覆。我们未来的业务不仅仅是卖车，还要在人们出行的每个领域都寻找新的业务增长机会，关注客户在每一公里使用过程中的满意度和舒适度，突破以往依赖汽车生产销售的传统业务模式，这对于拥有百年历史的福特汽车来说，是一个非常大的变化。

上述三点我们需要同步推进，缺一不可。

谈福特的战略东移，决胜中国市场在这个转型过程中，福特中国在以上三个领域中，都扮演了非常重要的角色。主要体现在：第一，福特在中国过去连续几年出现了亏损，安宁总这里指就任以来很重要的使命，就是重振福特汽车的业务。第二，我们需要推出一系列全新的、更符合中国市场需求的产品，让我们在中国的业务能够跟上市场的形势。

福特未来的核心产品组合，一定是来自中国和北美，这就是“新福特”。未来，只有在北美和中国这两个大的市场，我们才会拥有完整的产品系列，这也是我们未来全球运营的“两大支柱”市场。

作为一家全球公司，我们已经充分认识到在中、西方市场对于客户需求的理解和客户体验的管理存在非常大的差异，我们必须用以中国消费者需求为中心的业务模式来参与未来的市场竞争。

中国团队两年前提出的“福特中国2.0”计划前瞻性地对在华业务进行了重新布局，为聚焦电气化、智能化、并升级消费者体验打下了业务基础。

今天我们再看福特这个品牌，我们要围绕中国消费者的需求，利用福特全球产品和技术的优势，结合中国市场的团队和资源优势，开发针对中国的、独一无二的产品，很快大家就会看到我们的产品。

这也是为什么我们在安宁总之下有了新的领导团队，不仅是要实现扭亏为盈，更重要的是为福特公司打造新的“DNA”，一个拥有中国基因的“DNA”， 因为这个团队深谙中国市场和中国消费者，可以真正做到“以消费者为中心”推出我们的产品和服务。

我们努力的不光是推出新产品，更重要的经验是要根据中国消费者的需求，开发出在市场上更具竞争力的产品。

谈“林肯中国经验”对福特全球的影响对于我本人来说，在总部感觉来自中国的最大挑战是，如何快速吸收我们在中国的经验，并帮助全球市场的发展。

中国的消费者对于日常生活中的数字化技术和产品的接受程度，要领先于世界其他地方。我们看到，无论是人工智能技术的应用，数字化服务等，中国已经走在了这些数字化技术发展的前列，应用的深度和广度也会领先世界。

作为福特全球的CEO，我要确保北美和欧洲能借鉴中国的经验，把来自中国的经验和优势转化为福特全球的竞争优势，将中国的成功经验输出到全球市场，这对我来说既是巨大的挑战，也是巨大的机遇。

向全球输出中国的成功经验，林肯是一个很好的例子。

在中国的“林肯之道”要比美国的“林肯之道”先进得多。我们在中国销售的林肯车辆，今年一月份的销量已经比美国的销量要高。未来我们还要通过加速林肯的电气化，再加上数字化的林肯客户体验，打造一个全新的数字化的“林肯之道”。

只有这样，才能提升林肯品牌在全球的竞争力。中国不再是仅仅最大的汽车销售的市场，而是我们培养和学习经验的地方。

可以说，林肯中国在很多方面都引领林肯全球的发展。

谈全球缺“芯”对福特的影响有关“缺芯”的问题，对多数公司而言都是一个很严重的大问题，现在芯片短缺并未得到缓解。目前，我们在中国、北美、欧洲的盈利情况正在好转。

芯片短缺，对整个行业、对福特都带来了非常很大的挑战，也对供应链安全带来很大影响。今年开始到3月份，我们做出了几个痛苦的决定，对在北美、欧洲的部分工厂暂停生产。

现在进入到第二季度，芯片短缺还再持续。

福特正在与供应商紧密合作，想尽办法找存货，并根据市场需求动态调整生产计划。大家从过去几个季度的财报中可以看到，我们对风险的管控，对现金流的管理还是控制的很好的。

任何一个汽车厂商现在都无法预测接下来芯片会缺到什么程度。 一些突发情况也会带来新的变化，比如日本芯片生产厂家瑞萨电子公司发生火灾，正在重建，对于很多厂家也造成影响。

全球对芯片的需求持续高涨，但是每日的供给还都是较低水平。针对这些方面的管理我们做得还不错。我相信汽车行业，像福特，会借这次危机让自己变得更加健康、坚韧。不仅是芯片，还有电池等等，我们也要管好自己的电池供应。如果我们在本地生产、组装汽车，如果能控制好电池的供应，就是我们能够得到最好的经验。作为公司来说，我们也将会更多关注电池供应安全。

谈电气化时代全球供应链的管理作为全球公司的管理者，总是引用美国的典故似乎有些不妥，但针对这个问题，恰好有一个美国的常用表述非常贴切。

电池供应，如果用棒球比赛来描述，现在行业刚刚进入到第一或第二局（*棒球比赛共有九局，吉姆引用来表明电池行业仍处于起步开局的阶段）。

第一局，可以从宁德时代、LG、松下、SK等企业购买电池，但现在进入了第二局。第一局里面因为发展的需要，可以选多个合作伙伴。

现在到了第二局，产量上去了，从战略上来说，我们必须要把供给安全保障好。

Mustang Mach-E的上市已经很好的回答了这个问题。

未来要和谁进行更广泛的合作？现在这个答案还没有明确。一旦有了新的技术，比如说用了磷酸铁锂电池，它可能不需要（续航）特别长，但性价比很高。

现在我们在非常慎重地思考要与哪些合作伙伴合作，要了解他们产品的化学特性、专业能力。在我们自己公司内部有专门的团队负责电池的开发业务，来掌握这些技术本身是如何发挥作用的，这些产品是怎么做的，如何提升质量？如何提升它的成本结构，进入到下一个阶段。

到了第二局，你们肯定会听到我们更多的动态。我们220亿美元的电动汽车战略中，并没有包括针对电池的投入，我们肯定还会有更多的投入。以后在电池的投入中，我们要怎样关注？关注这些公司的哪些标准？包括在中国的电池公司。

基于这些工作，我和安宁以及管理团队可以对很多领域形成我们自己的观点。现在固态电池已经开始（研制），化学技术一直在提升，科技一直在发展和变化。

我们要进入第三局，就要有更好的战略。我们现在还在第二局，第二局对我们而言也是激动人心的变革之局。

谈中国市场销量和盈利出现良好势头好消息是，福特中国在过去连续四个季度实现了销量的同比增长。现在福特中国也有了升级的产品组合，这对于我们要加速业务转型非常有利，也证明了福特中国2.0这个战规划是行之有效的。

接下来在上海车展，我们还会推出多款全新产品，有福特的全球首发车型、林肯的全新概念新车、也有国产Mustang Mach-E，还有一系列针对中国市场开发设计的产品。

此外，福特的商用车在全球都具有领先优势，它在欧洲和美国都排名第一，福特商用车在美国的细分市场份额达到50%以上。

而在中国，我们的合资公司江铃汽车的商用车在细分市场优势地位已经非常稳固，接下去我们也会重点加大在商用车领域的投入。接下来欢迎大家的提问。

过去几年福特中国的亏损已经大幅缩减了，过去几个季度基本打平了，而且我们现在向上增长的势头很快，第一季度销量又同比涨了73%，我们也更关注于利润率的提升。

现在的福特已经重新研究了中国市场，也改变了很多传统的做法。比如，不再只是引进欧洲开发的福克斯，然后本土化改造一下就到长安福特的工厂里面生产就能成功。我们一季度长安福特的销量中有一半以上都是SUV和中大型轿车，这都是根据中国消费者高端化和家庭化的趋势所作出的产品转变。

我们将更加专注于中国市场，聚焦于在安宁总领导团队下制定的“福特中国2.0”。过去几年我们学到了很多，不仅只是体现在业绩扭亏为盈，而且让我们理解了怎样在中国更好地竞争。我相信中国领导团队，一定会尽自己所能，在中国市场上，像一个“挑战者”一样进行充分竞争。

陈安宁补充说：中国的汽车产业在过去5到10年是一个明显的转折期。转折期里，一是中国新的年轻消费群体快速涌现，他们对于产品和品牌的要求完全不一样。第二是中国的自主品牌快速成长。很多大的、全球性的企业，如世界著名的跨国工业巨头在缺少很接地气的本土团队情况下，没有抓住中国产业变革的趋势、机会，这是我们的教训。很多欧美企业中多多少少都有所体现。

CXO UNION（cxounion.cn）转载而成，来源于百度；编辑/翻译：CXO UNIONCXO联盟小C。

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