【CEO故事】简·弗雷泽：重塑花旗的新掌门人

花旗集团新上任的首席执行官（CEO）简·弗雷泽在一个露天工作台旁边谈起她上任后取得的众多胜利中的一场。

今年夏初，她与银行业其他CEO产生意见分歧。就在新冠病毒德尔塔毒株蔓延之际，其他CEO纷纷劝诱员工回到办公室，结果导致感染，最终迫使他们再次修改计划。弗雷泽采取了更为宽松的方式，多数情况下由员工自行决定何时复工。这或许听起来温暖贴心，但它也是一种招募和留住人才的招数。她的团队最近不断接到想要跳槽的高管的询问，这些高管来自包括摩根大通公司和高盛集团在内的竞争对手。

弗雷泽一边品着咖啡一边说：“我想终结竞争。”她是美国顶尖银行中首位女CEO，这倒很容易使人忘记她接手的可是当前全球金融领域最艰难的工作之一。尽管花旗集团在美国的一些竞争对手的股票接近创纪录的高点，但花旗集团的股价仍比三年前的水平低一些。

现年54岁、出生于苏格兰的弗雷泽说，她有一个重塑这家银行的计划，首先是财富管理和全球零售业务。

一、没有犯错的余地

弗雷泽正试图改变这家银行业巨头——投资者认为这个庞然大物已经变得过于复杂，把不同业务错误地混在一起，背上了很多包袱。尽管花旗集团起源于200多年前，但现代花旗集团是在上世纪90年代由桑福德·“桑迪”·韦尔组建的。他说服国会废除了大萧条时代的一项法律，该法律把获得联邦保证的储蓄银行与风险更高的华尔街企业分开。接着，花旗集团用一场大灾难证明了废除那项法律有多么危险。2008年，由于不良抵押贷款和其他不良资产造成的损失，花旗集团需要的美国纳税人的支持比金融危机期间任何其他银行都要多。2009年其股价跌破1美元。即使是现在，其股价仍比15年前低86%。

在华尔街六大银行中，花旗集团是唯一交易价格低于每股资产净值的银行。即便如此，它仍是一个令人生畏的参与者。它在160多个国家经营，日支付额达到4万亿美元，是世界上最大的信用卡发行机构。监管者认为，花旗集团是全球最具系统重要性的三家银行之一。因此，弗雷泽恢复花旗集团的秩序不仅仅事关投资者的利益。

花旗集团的问题在于利润与规模不匹配。弗雷泽的前任们在危机后的10年里不得不花费大量时间逐步减少8000亿美元的不良资产和不想要的资产。奥本海默公司分析师克里斯·科托夫斯基说，到21世纪10年代末，花旗集团在盈利能力方面开始“缓慢但确定无疑地”追赶竞争对手。“然后，新冠病毒又把它们撞回原点。”

花旗集团的信用卡业务拖累了业绩，原因与人们的直觉相反：由于政府努力维持经济运转，即使封锁措施让人们减少开支，但大家还是有能力还款。花旗集团的分行网络也比摩根大通和美国银行小，因此在各分行耗费消费者存款之际，花旗集团举步维艰。

华尔街衡量一家银行能为股东赚多少钱的黄金标准被称作“显性净资产回报率”。花旗集团去年的这一数据为6.9%。摩根大通的这一数据为14%。弗雷泽说，股东最希望看到的是“缩小与同行的回报差距，把更多注意力放在回报更高的业务上”。

她几乎没有犯错的余地。这家银行近年来一直在加强内部系统和数据项目，成本高达数十亿美元。去年，货币监理局和美联储点名批评花旗集团在风险管理和控制方面“长期”失败。除了对这家银行处以4亿美元的罚款外，他们还下令花旗集团采取措施解决这些问题。花旗集团在进行任何收购之前还必须先征得货币监理局的批准。花旗集团的机能障碍去年暴露无遗，当时该行员工错误地向露华浓公司的债权人汇款近10亿美元。监管机构没有提及这一错误，但花旗集团为追回这笔资金不得不卷入一场漫长而尴尬的法庭公开论战。

二、摆脱过时的文化

和现在每一位CEO一样，弗雷泽的当务之急也是管理好混乱无序的办公环境。弗雷泽在今年3月上任几天后，就第一次表明她可能会采取不同于其他华尔街老板的做法。当时她承诺，花旗集团的大部分员工将可以每周至少在家工作两天，此规定长期有效。这一消息在华尔街引发震动。摩根大通的杰米·戴蒙和高盛的戴维·所罗门此前一直强调，他们希望看到所有员工回归办公室。

弗雷泽并没有止步于此。她还让员工改写工作日程。她说，如果人们想早点下班接孩子放学，然后在晚上打开电脑完成工作，那没问题。这对华尔街来说是一个巨大的转变，因为人人都知道向来主要由男性员工构成的下层银行职员和喧闹的交易大厅都需要每周工作100个小时。花旗集团实质上正在进行该行业的首项个案研究，看看一种完全不同的方法能否奏效——这项个案研究将服务于所有人。

弗雷泽说：“很多做父亲的人对我说，‘太棒了，因为我可以居家办公，所以我能出席孩子的校园演出’。”

这家银行正在密切关注人们的反应，迄今为止没有迹象表明他们变得懈怠。弗雷泽说：“你可以从产出中看到结果。大家干劲更足，因为摆脱了一些过时的文化或做事方式，释放了能量。”

三、纯粹为客户服务

有一个领域是花旗集团希望看到新能量的，那就是它的财富管理业务。花旗集团在金融危机之后将旗下美邦经纪业务部门出售给摩根士丹利，这标志着华尔街最引人关注的转变之一——对买家而言。科托夫斯基说：“不幸的是，花旗集团不得不出售美邦经纪业务部门。”

这笔交易开启了竞争对手摩根士丹利向财富管理和富人咨询业务扩张的宏大进程，使其获得源源不断的收入，股价也随之飙升。

花旗集团的收购能力被货币监理局的限制令束缚了，因此没有条件效仿摩根士丹利的做法。但在许多全球性银行模仿摩根士丹利战略的时候，弗雷泽却说她认为这些银行实际上犯了错误。他们的想法是把一个能推出大量产品的资产管理部门和一批能把这些产品卖给客户的经纪人或财务顾问结合起来。弗雷泽说，问题在于，这个行业正处于全面变革的前夕。

弗雷泽说：“美国的很多模式主要靠经纪业务驱动，我认为这种方式将在未来几年被彻底淘汰。”硅谷的初创企业和银行业都一直在推出几乎完全自由的交易和自动化投资平台。这将使人们更容易筛选自己的投资产品。与此同时，不断有成功的经纪人从银行跳槽。花旗集团希望将自己定位为更客观的咨询者。她说：“因为我们没有资产经理，所以我们很清楚，我们纯粹是为客户服务。”

四、集团变得更精简

弗雷泽在升任CEO之前、主管花旗集团全球零售银行业务的最后几个月里，将花旗集团针对退休金储户的财富管理部门与针对超级富豪的私人银行合并。合并后的部门所依赖的客户将包括花旗集团商业银行的客户，而花旗集团商业银行是一家服务于中型企业的银行。这次调整背后的想法是：先帮助企业家建立公司，然后与他们合作管理财富。花旗集团或许可以帮助这些企业收购竞争对手，发行债券，或者在这一过程中筹集现金。弗雷泽说：“优步和爱彼迎最初是我们在美国的商业银行的客户，而拉丁美洲和亚洲的独角兽公司最初也是我们商业银行的客户。我们正在帮助这些公司创造财富，然后我们再帮助这些公司的所有者。”

美国银行业的一些人可能会暗暗发笑：花旗集团的财富管理业务甚至在美国国内市场也不是最大的。但它在亚洲排名第三。

如果说国际业务是花旗集团在财富管理方面的优势之一，那么在投资者眼中，这也带来了其他问题。爱德华·琼斯投资公司分析师吉姆·沙纳汉说：“他们在全球都有银行业务，我认为这给效率带来了很大压力。实施仅限于国内的零售银行战略相对容易，但有效管理全球银行业务很难。”

这一批评触及花旗集团历史身份的核心。在10年前与花旗集团领导人座谈意味着倾听他们热情洋溢地描述花旗集团的全球实力——而且要听很久。时任首席执行官的维克拉姆·潘迪特2011年曾对股东吹嘘说：“你随便提一个国家——其他任何外国银行要么没有最早进入，要么经营时间没我们长久。”

弗雷泽职业生涯的很大一部分时间都在抛售花旗集团全球帝国的资产——先是监督拉美业务，现在是作为CEO。目前正在出售的是亚洲和欧洲十几个市场的零售银行业务，这些业务去年未能盈利。她说，她的团队将“不带感情、不带偏见地看待问题。我们要确保集团变得更精简”。

花旗集团一次又一次地设定削减成本和改善业绩的目标，但都未能实现。2008年，这家公司对投资者说，它将设法改进效率比——企业用多少支出产生1美元的收入。花旗集团希望把效率比降至58%。它在今年上半年结束时才实现这个13年前设定的目标。

五、即将确定里程碑

弗雷泽为自己和副手向投资者证明情况将会好转设定了严格期限。花旗集团最近宣布将在明年3月份举办一个投资者日，这是近五年来的首次。除公布季度财报等常规做法外，投资者日是公司与大股东对话并证明业务合理性的一个机会。

弗雷泽的职业生涯起步于麦肯锡咨询公司，日常工作就是告诉其他银行应该做什么，应对投资者日可谓得心应手。富国银行分析师迈克·梅奥预测：“投资者日的花旗银行很可能像服用兴奋剂的麦肯锡。在我看来，毫无疑问，花旗集团将干脆利落地提出战略计划，确定里程碑。”

但梅奥希望弗雷泽在改造这家银行方面走得更远。他说：“到目前为止，她所做的更像是不着急的门诊治疗。他们需要进行一些更严肃的手术，为适应未来而重塑花旗集团。”例如，梅奥希望弗雷泽专注于该公司庞大的财务和交易解决方案业务，该业务为世界上许多大公司转移资金。在10月11日写给客户的信中，梅奥还批评了花旗集团的一项奖金计划，该计划可能会奖励弗雷泽的三名高级副手，每人获得数百万美元，因为他们实现了没有对外公布的股票目标并执行了这家银行的“转型”计划。梅奥写道，这些奖项可能相当于“对高管们的本职工作额外付费”。

弗雷泽似乎毫不费力地就把人才吸引到花旗集团。最近几个月，她让摩根大通的罗布·卡斯珀加盟，担任花旗集团数据转型负责人，又让高盛的埃丽卡·艾里什·布朗负责提高花旗集团的多样性和包容性。前财政部官员布伦特·麦金托什很快将出任总顾问兼公司秘书。这家投资银行还引进了一大批新秀，包括摩根大通的布赖恩·特鲁斯代尔、高盛的查克·亚当斯和瑞士信贷银行的迪伦·沙阿等。

弗雷泽甚至不顾疫情，在这个夏天频频出差，与雇员、投资者、政府官员和客户举行了数以百计的会议。最近几周，她飞往肯尼亚、墨西哥、英国和德国等地。现在她说倾听之旅结束了。她说：“我们将打造自己的道路，在未来几十年要像过去一样在全球发挥重要作用。我们愿意大胆行动。”至于是在办公桌上，在Zoom上，还是在屋顶上实现这一目标，那并不重要。

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