【CEO故事】Figma创始人Dylan Field：从演员到CEO

Dylan Field在 5岁时正式踏入表演行业。他说，能在当地戏剧中获得人生的第一个角色，是因为他有两项非常宝贵的技能——“我可以安静地坐着，我还认字”——他很快就大获成功，在湾区和洛杉矶都拥有了自己的经纪人，除了戏剧表演，还接到了一些商业广告之类的工作。（比如eToys和Windows XP的电视广告）。

即时协作是表演的特点之一，只有在表演中清楚地知道你的搭档在特定时刻要做什么，你才能成为一名优秀的演员。

在Figma这个价值100亿美元、正在改变设计师工作方式的旧金山公司，Field进行的最大赌注是：这种品质（协作）也可以提升另一种创造性实践——设计。

当我跟Field提到这时，他承认自己以前的演员生活与Figma的本质有着密切的联系，不过当他和联合创始人Evan Wallace开始筹划Figma时，可能并没有直接想到表演。

Field说，“即兴表演的力量在于，你非常希望所有人能在同一个空间中进行协作”。离开演艺圈大约十年后，他在Figma也做着同样的事情。

高中期间，Field爱上了网络开发和设计。他开始为朋友制作网站，在美国出版公司O’Reilly Media的实习加深了他对更广阔的科技世界的兴趣。

在布朗大学时，Field还考虑了一些科技以外的其他发展方向，他参加了一些政治学课程，考虑从事法律相关职业，甚至想重返演艺圈。但是大二暑假在Flipboard的实习，注定了他的命运。

Field非常喜欢Flipboard流畅而直观的设计，这种设计形式能在屏幕上重现阅读纸质杂志的感觉。为朋友设计网站、在Flip board的实习，让他深切地感觉到，在这个拥挤、竞争激烈设计的世界中，设计对个人和公司来说都至关重要。

大三时，Field休学了一个学期，回到Flipboard工作了六个月，那时他遇到了布朗大学的同学——在微软和皮克斯做过实习软件工程师的Evan Wallace。于是，两人开始讨论如何构建可以在浏览器中运行的设计工具。Wallace在WebGL上进行的实验震撼了Field，它允许设计师在浏览器中无缝渲染图形——其中有一个名为“Water”的demo，被WIRED称为“我们印象最为深刻的WebGL demo之一”——这个实验让Field相信，一切皆有可能。

然后他们申请了Thiel Fellowship（泰尔创业奖学金），并在两年内收到了100,000美元的支持资金。最初他们认为他们的公司可能会专注于照片编辑或计算摄影，但在与其他泰尔伙伴交流时，Field意识到他想为栅栏桌面而战，他更想做的是在浏览器中构建一个协作Photoshop。

在这个由Google Drive驱动的世界里，我们很容易忘记他们的想法在2013年看起来多么野心勃勃。Field和Wallace为自己设定了一个巨大的挑战。尽管Google Sheets和Docs已经开始崭露头角，但利用基于浏览器的Photoshop促进实时协作、淘汰对文件的需求，这个概念有点像建议你用扫地机器人去建造一座摩天大楼。

Field和他的团队除了着手制作Photoshop克隆版，还开始改变不同规模的团队进行设计的方式。当时的设计师们不断地来回发送文件，所以他们都曾被一个问题所困扰：打开一个项目，花几个小时在上面工作，然后意识到这还是两天前的版本。

Figma的追求是让这个错误成为历史，但它强调的是在一个项目上合作的优势和重要性。

对于那些在电脑上、一个人在一个房间里、连续几天不间断工作的设计师来说，这个想法可能会让他们不爽。

“不是每个人都同意我们的做法，”Field说， “不少来自反对者的评论都非常精彩。我们推出产品时，Designer News有一条评论说，‘如果这是设计的未来，我立马转行。’还有一条我很喜欢的评论‘这个骆驼，是委员会团体设计的马’。

红杉资本合伙人Andrew Reed领导了2019年2月宣布的对Figma的4000万美元C轮投资。他说，“因为这种‘设计不是协作’的观念，Figma推出时饱受质疑和嘲笑。”

为了消除这些质疑，Figma不能只做到好，它必须做到不可否认的好，好到甚至可以赢得那些反对者的支持。

Field说，“Figma的工作原理和其他协作工具一样，但它是一个绘图产品。如果你在打字，但是键盘显示文本的速度慢了一点，这还好；但是如果你在绘图，光标却只拖动了一点，那就完了，容错率实在太低了。”

事实证明，这些挑战比Field和Wallace预想的要大。他们从2013年6月开始，直到2015年12月才推出Figma的封闭测试版，2017年夏天他们开始收取第一笔费用。这段开发时期并不容易，除了面临严峻的技术挑战，Field必须让他的团队保持专注和积极性，同时以还要迅速成长为一名合格的CEO。

“创办Figma时，我并不是一个很好的管理者，”Field说， “我之前只是一名实习生，所以有很多东西要学。我总是很乐观，认为我们很快就能完成产品构建，所以没能做出准确的预期。”

“我每件事都想成功，对团队施加了极大的压力，但没有给他们太多的授权。如果你雇佣了聪明的人，你应该让他们去做他们最擅长的事情，但我在这方面做得不够好。”

形势开始变得非常严峻，团队的高管最终采取了某种管理干预措施。他们没有说‘你需要离开’Field回忆道，“而是认为‘你需要一些帮助。’后来，我离开办公室了几天。真的是太难了。”

作为回应，在2015年8月左右（开发两年后），Field聘请了Adobe资深人士Sho Kuwamoto 担任产品总监。Kuwamoto刚开始在Figma工作时，就意识到团队成员都紧绷神经。他明白，其中一部分压力是因为团队投入了如此多的时间却没有一个可销售的产品能展示出来。同时他也目睹了Field提到的管理问题。

“设计师可能会说，‘我认为我们应该这样做，’而Field会说，‘我认为那些角有点太圆了，应该弄得更方一些吧’”Kuwamoto评价说，“Dylan Field的超能力之一，同时也是他的“氪石”，是他非常希望确保一切都能成功，所以他会全力以赴。但如果你是一名年轻的创始人，希望一切顺利，而且对事情的各个方面都有想法，你就会想要事无巨细、亲自推动一切。”

Field评价说Kuwamoto是一个姗姗来迟的联合创始人，在他的帮助下，Field能以更高效和更全面的方式管理和领导团队。他不再沉迷于小细节，而是学会了让步，让他雇用的人完成他们自己的工作，同时，他仍然保持着乐于助人、支持他人的秉性。

Field说，思维转变让他的管理能力和公司文化都呈指数级提升：“ Kuwamoto确实改变了我的思维方式，让我懂得如何正确设置界限，让我能明确无误地说出‘这里有一个可供探索的空间，这里有一个战略’或者‘进入这个领域时你需要知道一些事情，但之后你可以自己去探索，然后拿出解决方案，我们再进行讨论’”。

2015年12月 Figma内测版本推出，开发过程中积累的所有疑虑和焦虑迅速转化为兴奋。自2017年 Kuwamoto加入Figma以来，这支队伍一直保持着不断前进的势头。

尽管Figma的发展周期非常长，但它的成功也是实实在在的，而Reed的观点恰恰相反：正是因为他们花了大量时间去确认所有的事情，它才最终成为了一个不可否认的产品。

而且，事实证明，你可以让委员会来设计一匹马。就算是骆驼也没什么问题。

“这家公司在市场上非常独特，因为它不像是一家二流公司，”Reed说，“他们是真正在开发产品的人。”

Figma不仅带来了功能上的改变，它还挑战了什么是设计、谁能做设计的刻板印象。

其他产品界面上有无数个按键……你可能需要学习一门课程才能使用它们。Figma则更容易入手，”它是一个画布，我们都知道如何在画布中操作。它让人们无需课程即可参与产品设计和构建，这种设计方式大大拓展了市场。”

“Figma的市场是那些必须为屏幕设计东西的人，”他继续说道，“全世界的公司基本都需要一直盯着屏幕，如果这是大多数公司的核心业务，自然会有很多人使用Figma，而且现在已经是这样了。”

与此同时，Field成功地弥合了创造者和CEO两个角色之间的差距。从某种意义上说，这是另一个可以从表演中汲取的经验——工作和团队是相辅相成的。就像观众判断一群演员是否喜欢和尊重彼此一样，一家公司的产品也能反映出开发者的心态。

“就像你在为用户构建产品一样，你也在为你的团队打造一个公司、为团队建设一种文化，”Field说，“当然，每个人都在共同构建它，并不是只有你一个人在做这件事，但是当听到有人因为在Figma工作所以生活发生了积极的变化时，我真的感到很高兴。”

CXO UNION-CXO联盟（cxounion.cn）转载而成，来源于搜狐；编辑/翻译：CXO UNIONCXO联盟小C。

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