为什么只有0.39%的HR能成为CHRO？

核心发现

• 随着人力资本的重要性逐渐向金融资本靠拢，由CEO，CFO和CHRO组成的“G3”小组，成为领导企业的新三驾马车。
• 近半数CHRO在达到当前职级之前有过至少一次的跨界经历，销售（或商务）成为跨界选择中最主要的领域。经过销售（或商务）对个人综合能力的锤炼以及对业务的了解，能够更好地帮助CHRO应对多元挑战。
• 在人才智能时代，“人”逐渐成为商业的本质，CHRO在未来有更广阔的发展空间。同时CHRO在考虑个人未来职场发展时可不局限于职级上的升高，而应着眼于人力资源工作本身的变革，以及能够为企业带来的价值和影响力。
• 在中国的人力资源从业者中，只有0.39%能够最终成为CHRO，远低于其他国家CHRO比例，也与其他职能成为首席领导者的比例相差甚远。CHRO的晋升之路是一个艰难的旅程。

一、CHRO画像——“0.39%”的故事

追本溯源，现代人力资源管理实是19世纪末工业革命产物。随着大规模、高密度工业组织的出现，专门管理人员的职能也随之兴起。1919年，制度经济学家康芒斯在《产业政府》一书中，第一次使用了“人力资源”这一名词，而真正将这一概念完善成型的则是管理大师彼得德鲁克。1954年他在《管理实践》一书中真正将人力资源定义为“资源”，并且提到这是一种特殊的资源，只有经过激励与开发才能更好地进行管理和利用。

今天当我们谈及人力资源，更多使用的词汇从“资源”变成了“资本”。由此可见，沿着时间轴推进，对“人”的管理在企业的运营和管理中占据着愈加重要的地位，而作为本次报告的研究主体——人力资源部门的最高领导者，CHRO，无疑也受到了更多的重视和关注。

但对于中国HR从业者，想成为一名CHRO并非易事。根据领英大数据，人力资源从业者想要触及人力资源职能的巅峰，成为一名CHRO，需要在职业发展中打败99.61%的同行，成为其中的0.39%——竞争之残酷可见一斑。与其探讨为什么成为CHRO如此艰难，不如先来看看已经成为CHRO的这一群体的大数据画像。

二、与全球其他国家相比，想要在中国成为CHRO是“Hard“模式

中国的CHRO在HR从业者中的占比只有美国的1/7，也就是说同样数量的HR从业者，美国可以产生7个CHRO，但中国只有1个。中国庞大的人口基数和更加突出的职场丛林法则是造成这个比例所不能忽略的原因之一。

然而，CHRO的比例低，意味着每个CHRO所带领的HR团队更加庞大，这对CHRO个人的管理能力也有更高的要求。通常国内的CHRO下属中，除去传统HR六大模块，还包括日常行政与运营类事务。面对人员众多，且职能繁杂的队伍，CHRO首先要定位清楚自身在企业的角色，并在团队的管理上坚持以业务为导向的原则，让业务引导团队的工作。

三、与其他职能领域相比，HR希望成为CXO将面临最大竞争

从企业内部不同职能的角度来看，HR成为企业CXO的难度排在首位。销售（或商务）职能的人才中有6.77%升任至首席高管职务，比例是人力资源职能的近20倍。

在中国企业中，CHRO、HRVP岗位的设定相对较少。很多企业认为人力资源在企业中发挥的价值并未达到战略高度。彼得德鲁克将企业基本功能定义为营销和创新，根据这一定义，人力资源这种远离市场、长期处于辅助角色的职能，一直难以成为公司最为重视的方向。HR群体也习惯性将自己定位成支持者，他们对业务和市场了解较少，很少想到要主动承担企业战略决策上的责任，容易画地为牢。

然而今天，除了资本之外，人才已经成为企业的核心竞争优势，人力资源在企业中的地位远不应该被定义为“支持”，因为任何业务、业绩、增长、变革都由人来推动。帮助企业打造高效、高灵活度、拥有良好氛围的组织，从而助力业务，是“0.39%”中国CHRO的使命所在。

四、与其他国家相比，中国CHRO呈现年轻化

虽然中国的CHRO整体比例较低，但在中国，通往CHRO的职场发展之路却是一条快速通道。根据领英大数据，正处在“30-39岁”年龄段的CHRO占CHRO总体的比例大约为38%，远超过印度（26%）、新加坡（27%）和美国（19%）。

今天的CHRO需要承担更多责任，而中国的CHRO却趋向年轻化，这与中国特殊的商业环境密不可分。根据《达沃斯全球竞争力报告2017-2018》，中国的市场规模可观，而商业成熟度等指标与市场规模相差甚远，许多商业模式和组织仍处于探索阶段，需要更多年轻的思维来完成探索的任务。

因此，对于中国广大人力资源从业者来说，这既是机会，又是挑战。机会在于，HR有机会在年轻时就达到职业生涯巅峰，有更大的管理领域；挑战则是要求HR更快地跟上企业和商业环境瞬息万变的速度，不断更新人才管理的思维，同时也要思考到达了CHRO之后个人的职业发展。

五、“员工关系”是中国与其他国家CHRO核心技能中的最大差异

员工关系作为人力资源传统模块，被中国、印度、美国和新加坡放在了CHRO必备的技能中。其中，除了中国，员工关系排在其他三国CHRO技能的首位。

员工关系的本质是员工对于组织在感性上的投入。中国的企业通常简单地将员工关系理解为员工满意度、员工幸福程度，打造卓越的员工关系常用的方式是工会活动或薪酬福利激励。事实上，员工关系是一项全方位、多角度、长期持续的运营，最主要的手段包括：

在衡量手段上，中国员工满意度的调研维度通常比较抽象，对满意的定义比较模糊。在《2018年全球员工关系趋势报告》中，怡安翰威特提出了Say，Stay，Strive的衡量方式：

员工关系对于企业的意义绝不止步于企业内部、止步于人本身。任何业务的背后，都是人的贡献。美国Symmetrics公司曾对一个员工总数超过3万人的国际大型金融机构做过长期的跟踪调查，结果显示：员工的忠诚度每增加10%，客户的满意度将会提高4%，并促使利润水平增长4%。对于中国的CHRO，首先需要理清员工关系对于企业的意义，同时多维度地思考员工关系的运营方式，并将员工关系与企业业务挂钩，完善衡量体系。

除了传统的人力资源模块，中国的CHRO将人才管理放在技能首位，而美国非常强调领导力发展。

领导力发展的原理在于：过去有着成功经验的管理者并不代表能够适应今天的变化，今天能够胜任的管理者，也并不确保能够未来继续胜任。帮助管理者开发并培养他们的领导力，与时俱进，才能让企业立于长久不败之地。在美国，企业针对各种领导力提升项目的投入每年高达数百亿美金，高校研发层出不穷的提升领导项目。根据世界大型企业联合会近期针对超过28,000名企业高管进行的调研发现，绝大多数的企业管理者将培养企业未来领导者看作最重要的战略之一。

相比之下，中国CHRO更注重眼前的人员管理，这与人力资源职能的成熟度以及中国商业大环境息息相关。人力资源职能成熟度决定了CHRO对自身在企业的“角色”的认知，对于领导力发展这样更着眼于未来的主题，通常不在中国CHRO的最高优先级考虑范畴。CHRO将更多精力放在解决当前棘手的问题上，而许多“棘手”的问题甚至包括了行政事宜。放到商业大环境中讨论，与美国相比，中国的商业环境尚不成熟，企业发展历程较短，大多数处于开疆破土阶段，对人才需求迫切，容易将优秀人才的招募看作更加高效、经济的方式。相反，对于职业经理人制度更加成熟的美国企业，领导力发展是CHRO必须且持续面对的挑战。

六、CHRO职场选择——跨界与坚守

《财富》排名全球前100的企业中，有40位CHRO在成为人力资源最高领导者之前在其他的岗位上有过卓越的工作经历。1.职场的跨界今天已经不算新话题，一些观点认为，跨界让职场人的能力与素养更加多元化，对比单一工作经历的职场人是一个优势。也有另一些观点认为，跨界导致人才在每一个领域的积累都较浅，容易博而不精，反而是短板。

人才智能时代，企业对CHRO要求将更加多元，不仅需要他们懂人本身，还要懂业务、懂战略、懂营销，这使得拥有多元化背景的CHRO更加有优势。但是这也并不代表那些一直坚守在人力资源职能，并最终成为CHRO的职场人不能与时俱进，保持学习。在本章中，我们将讨论CHRO的跨界与坚守。

根据领英大数据，我们对比了中国、印度、新加坡与美国CHRO高等教育毕业之后第一份工作的情况，我们发现，82%中国的现任CHRO在职业的起点就选择了人力资源领域，远高于印度、新加坡与美国。“不忘初心”似乎是中国CHRO职场的主题，不论中途经过多少其他的经历，绝大部分的人都回归了人力资源，并成为了部门的最高领导者。

七、超八成中国CHRO在首份工作即选择HR领域

尽管有82%的中国CHRO在职场的开端就选择了人力资源职能，但仍有将近1/5选择了其他“起点”，而其他“起点”中，排名第一的是销售（或商务）。无独有偶，对于印度、新加坡与美国的CHRO而言，如果第一份工作不选择人力资源，那他们更有可能来自于销售（或商务）。

销售（或商务）更加要求职场人的综合能力，尤其是情商。同时，销售（或商务）最贴近企业的业务与战略。因此，选择销售（或商务）作为职场的开端，对于职场人是一个较好的锻炼，对于日后跨界到人力资源部门也是一个巨大的优势。

八、超半数CHRO拥有职场跨界经历

职场的第一份工作并不能决定整个职场的发展方向，每一个选择都将影响个人的职业发展路径。纵观中国、印度、新加坡与美国的CHRO群体，在职场中有过一次或多次跨界经历的人数比例在50%上下。因此，跨界是CHRO职场成长与晋升中的一个重要话题。

根据领英大数据，绝大多数的CHRO在选择深耕人力资源领域之前的最后一份职位也同样是销售或商务。随着职级的升高和工作经验的增加，越来越多职场人从业务端转向了“人”的一端，这也说明一个近年来愈加明显的趋势：人力资本越来越成为企业的核心驱动力和竞争优势。

九、中国CHRO更愿意在职场中期探索其他职场可能性

如果将职场中至少有一次跨界经历的CHRO，减去第一份工作并非人力资源的部分，可以看到以人力资源职能为始、中途跨职能发展、最后又回到HR领域的人数占比。

对比中国、印度、新加坡和美国，中国CHRO中“曾经去外面看看”的比例最高。这其实反映了职场人在职场发展中期的迷茫和探索，也与中国日新月异的商业、经济环境呼应。与美国和新加坡等商业环境更加成熟的经济体相比，中国的市场有更大的潜力、更多尝试的空间。变化与空间会深刻影响企业以及个人的发展路径。但是职场中期的迷茫和探索未尝不是一件好事，如果能够在这个期间对其他的职能进行更多的探索、尝试与体验，反而能够帮助职场人更好地选择。

十、职场中期进修加速HR职业晋升

不论是跨界，还是坚守，真正能够有效帮助职场人成长与晋升的，是不断学习。除了在工作中进行学习，以及参与企业特定的培训项目，职场中期进行“回炉”深造，也成为了越来越多职场人的选择。在职场中，自我学习和企业特定的培训项目虽然与工作内容息息相关，并且注重实操，但是大多难以跳出行业和企业的限制。因此，许多CHRO在职场中期也会选择回到学校进行硕士或MBA教育。

根据领英人才大数据，中国CHRO中，仅有3.5%在职场中期（不包括进入职场前的所有教育）选择了进修硕士或MBA，远低于印度、新加坡和美国。可以理解的原因有中国的经济节奏相较于其他三个国家更快，职场人在日新月异的商业环境中需要花更多时间处理工作中的挑战，难以做到为职业发展按下“暂停键”、进行中期进修。然而长远看来，中期进行过硕士或MBA进修的CHRO在职场晋升中显然有更大的优势。对于中国的CHRO群体，参与中期硕士和MBA进修后的晋升速度，比没有进行中期进修的CHRO分别快10%和15%。

十一、CHRO职业发展空间——从CHRO到CHRO

职业发展是职场人需要持续思考的问题。正如前面的数据显示，中国的CHRO整体呈现年轻化态势，相比于其他国家更容易”年少成名”。但是一个现实的问题出现在眼前，那就是在成为CHRO之后，HR从业者的后续职业发展路径如何？其中一个思路是CHRO可以进而成为企业的最高领导人CEO。

然而通过大数据，我们发现中国的CEO中仅仅有0.86%前一份工作来自人力资源岗位。实际上，我们进一步发现不论是中国还是印度、新加坡、美国，现任CEO过往职业生涯中有过HR经历的也同样少之又少。

那么作为现任CHRO，未来职业发展的方向在哪里？

十二、从CHRO到CEO，人力资源需要更加贴紧业务

中、印、新、美四国现任CEO中，不论是过往有CHRO经历，还是仅有人力资源相关经历的人数，占比都小于1%，而超过60%的CEO都有过销售（或商务）经历。一分为二看待这个比例：

从企业来说，企业并没有将人力资源部门提到应有的高度。根据麦肯锡与世界大型企业联合会的调研，全球CEO普遍将人才视为企业的头等挑战，而他们却将人力资源部门的重要程度排在整个企业中的第8名或第9名。

从CHRO自身来说，也确实未能都做到与业务结合紧密，仍有不少人认为只需要处理人，不应插手业务。然而对于CHRO来说，业务不仅不应该“远”，反而应该说人力资源部门身处在业务的核心中——每一个业务的拓展、每一次增长、每一个数字都是人所为。作为CHRO首先应树立正确的思维方式，并且积极地了解业务，应对业务打造更卓越的组织。

其实，以发展的眼光看待中国商业发展进程和人力资源这个领域自身的“进化”，二者对人的关注程度都越来越高——商业的本质越来越向人的体验与行为靠拢，企业越来越将人作为核心竞争力。根据领英大数据，中国现任CEO核心技能中，人员管理排在核心技能之首。因此在人才智能时代，CHRO将会承担更多更重要的角色，有更广阔的职业发展空间。

十三、15年间，CHRO的工作职责正在不断“进化”

职业发展方向并不是只有一个方向，即纵向发展，即使是在现有职级横向发展，也依旧能够获得很好的提升。归根结底，所谓发展，看得是影响力与价值的提升，而非单纯级别的提升。

作为CHRO怎样提升影响力与价值？根据德勤的洞察文章DisruptingtheCHRO:FollowingintheCFO’sfootsteps（《打破CHRO的界限：跟随CFO的脚步》），调研人员通过猎头公司15年来对CHRO职位描述的变化，以及对现任及前任CHRO访谈得出了如下对比。CHRO在职能上经历了如下”进化”：

15年间，从CHRO到CHRO，虽然在名称与职级上没有变化，但是CHRO承担的角色却更加重要、管理维度更加多元，影响力和价值也水涨船高。迈入人才智能时代，CHRO又应该承担哪些更加重要的角色、履行何种更具有战略意义的职能，从而增强影响力和价值、继续自身的职业发展呢？

十四、人才智能时代的CHRO——新“三驾马车”

不论是帮助人才成为企业核心竞争力、打造卓越的组织，还是规划自身职场发展，CHRO重新定义与CEO的“合作伙伴”关系是第一步。在麦肯锡全球总裁鲍达民、世界著名管理咨询大师拉姆查兰与光辉国际全球副总裁丹尼斯凯利的新书《TalentWins》中，他们提出了企业的G3模式——企业的CEO、CHRO和CFO应该形成一个核心领导组织。当其他人在“埋头苦干”，利用增加运营成本来达到企业短期利益时，G3小组能够看到企业的长期发展方向，并保证企业在正确的轨道上运行。当企业出现问题时，CEO应该更多听取CHRO的建议，而非一味诉诸于管理咨询顾问。

G3模式的要职在于，让CHRO和CFO一样成为CEO紧密的合作伙伴，成为管理企业的三驾马车。G3模式背后体现出的思想是让人力资本和金融资本一样成为企业战略的决定因素。想要让人力资本上升到与金融资本同样的高度，CHRO应该拥抱人才智能时代，打造更加灵活的组织，定义关键岗位与关键人才，并让数据分析与洞察成为人力资源部门的运作方式。

着眼架构与机制，在VUCA（波动性、不确定性、复杂性、模糊性）时代打造更加灵活的组织

让我们设想一下，当你打算开着一辆普通的轿车穿越泥沼，很可能没过多久，你就会发现自己陷入其中。如果企业仅仅适应一种或少数几种市场状况，突然需要进入全新的领域又无法迅速适应，也会发生这样的情况。面对新的客户需求，企业如果没有相应的架构和流程加以满足，不能迅速重新分配资源，创新速度也不够快，业务就会陷入发展缓慢的困境。当颠覆式的竞争对手出现时，商业模式必须随之调整。因此，企业的领导者需要问自己一个简单的问题，内部组织调整和重新配置的速度能否赶上市场变化的速度？如果答案是“不能”，那么你的公司就会面临迅速变化的市场和技术与内部僵化组织之间的错配，从而让企业的业绩大受影响。

在福布斯近期一份面向超过500位企业高层管理者进行的关于组织灵活度（Agility）的调研显示，仅有27%的企业领导者认为他们的企业灵活度非常高。与此同时，半数的领导者认为他们企业的灵活度是管理上的挑战之一。

在当下VUCA时代，技术革新成为市场竞争的游戏规则制定者，产品迭代、技术应用、营销渠道，甚至是企业的商业模式都在以过去无法想象的速度进行着调整。仅仅五年前，全球的唱片行业通过销售实体唱片的收入还能超过100亿美元，而到2016年，该数字已下降60%，失去的份额几乎全部转化为数字消费。市场正以前所未有的速度改变：3D打印在改变各行各业的制造方式，人工智能的生产设计将彻底改变新产品的研发方式。

但组织内部调整的速度往往跟不上市场发展的脚步。绝大多数企业的组织架构、流程很少进行过彻底的调整，以适应市场带来的快速改变。随着商业环境变化加快，迅速调整已事关企业生存。让内部架构和流程适应外部环境中的关键因素至关重要，特别是客户需求与企业可以实现的价值主张之间要“契合”。要保持与市场环境的“契合”，企业就须具备必要的动态调整能力，快速感知客户和市场需求的变化，通过不断转型抓住各种机会。这就意味着不管是企业架构还是资源配置方向都需要有快速匹配的能力，这无疑对企业的人力资源管理者提出了更高的要求。

拥抱新的用工方式和打造灵活的文化与激励机制是两个有效帮助企业更加灵活的途径。

根据德勤发布的《2018全球人力资本趋势报告》，“全球劳动力的结构正在急剧变化，全球约有7700万正式确定的自由职业者，分布在欧洲、美国和印度。而在美国超过40%的劳动者受雇于“‘非传统用工安排’，例如临时工、兼职或者零工。这个百分比正在稳步上升，在过去五年中增加了36%。”

在德勤的报告中提到，“在接受调研的HR中，有50%透露他们的人才队伍中存在着大量的合同工，23%的受访者表示组织中存在大量的自由职业者，13%透露有大量的零工存在在组织中。”

这些数字都表明，传统的雇佣关系正在被新兴的多元化劳动力生态系统所取代。各种各样的员工、零工人才提供服务商正在不断出现，为用人企业提供更加灵活的人才选择可能性。在众多发达国家中，零工经济已经成为劳动力的重要组成部分，他们不隶属于任何一家企业或机构，却依然能够为企业带来所需的价值。对于中国企业来说，零工经济的发展仍然落后于其他国家，但也将作为一个新趋势受到越来越多的企业人力资源管理者重视。

企业文化是灵活型组织的重要管理保障，但除了文化外，企业必须拥有与之匹配的激励机制。这些激励机制包含时间、空间等维度，并更加贴近个体偏好，能够更加全面地考量每个成员的价值贡献。

十五、定义关键岗位，识别与培养潜在领导者

1、关键岗位

优秀的企业人力资源管理者无一例外都是优秀的关键岗位识别者，他们善于发现和定义关键岗位，并通过对关键岗位人才的招募、培养和激励等方式，帮助企业实现战略目标。

五个步骤识别与确定关键岗位

确定关键岗位的核心在于对业务的把控，如下两个案例解释了如何根据业务确定企业的关键岗位。

案例一：

在人们的常识里，飞行员一定是航空公司的关键岗位。然而对于美国某航空公司来说，为了能够吸引更多地面交通的乘客选乘该航空的班机，他们着眼于打价格战，即巧妙制定机票价格。那么对于该航空公司，制定机票价格的岗位是企业的关键岗位。但飞行员就不关键了么？飞行员当然也是重要的岗位，但是优秀的飞行员对比平庸的飞行员并不能为某航空带来更好的经营业绩。而巧妙的定价可以争夺到原本不属于该航空公司客户的陆地交通客户，所以相对来说定价岗位更加关键。如果一家航空公司的核心竞争力来自于飞机飞行的安全性、飞机的平稳起降或优质的乘坐体验，那么从人力资源的角度看飞行员就是这个航空公司的关键岗位。

案例来源:《关键岗位识别与界定》

案例二：

SandyOgg在担任Blackstone运营合伙人时，经常与私募股权巨头的投资组合公司合作。为了让一家投资组合企业拥有更高的运营效率，Ogg尝试使用了他在与其他公司合作时开发的方法：他通过对公司业务流程和过往业绩数据的分析，确定了这个12,000人组织中关键的37个岗位。通过计算，他发现这37个岗位每个可以单独产生6,000万美元的营业额。这37个关键岗位上的关键人才掌握着业务的命脉和公司发展的走向。公司首席执行官和高管团队花费大量的时间和精力保证这37个关键岗位上拥有正确的人才。试想，一家拥有12,000名员工的公司中，最关键的岗位和人才仅仅有37人！

几乎每个组织都特别依赖于提供超大价值的一小部分人，如何利用这一小部分人，很大程度上决定了整个企业业务的发展。(2%的数字仅仅是一个指导原则，在大公司中，“2%”可能是一个不到200人的群体。)

案例来源：麦肯锡Anagendaforthetalent-firstCEO

当企业人力资源管理者面对着超过万人的企业人才队伍，如何从中定义关键岗位，从而识别关键人才？除了我们提到的识别方法，当然也要广泛地利用数据。通过企业的人才大数据，有效衡量和预测关键岗位的价值以及人岗的适配程度，让关键岗位和关键人才的识别更加科学。

2、识别与培养潜在领导者

关键岗位不等于关键人才。对于企业来说，关键岗位与关键人才完全匹配是管理者理想的状态。但是随着业务的快速发展，关键岗位的人才匹配度往往难以达到管理者的预期。因此，发掘和培养高潜力的关键人才，成为了企业人力资源领导者的核心工作之一。

如何发掘并培养高潜力人才？我们不妨看看GE（通用电气）的接班人培养计划：

戴维尤里奇曾说：如果企业需要大量培养人才，公司要建立相应的组织架构，确保潜在人才在他们的事业早期就能有更多发展的机会。上世纪八九十年代，杰克韦尔奇在GE的其中一项改革就是建立起一个灵活的组织架构，确保潜在的领导者能够首先对一些小业务负责任。比如将一个五千万美金的产品线成立一个小的业务单元，交给一个人去管，管得好再扩大权限，最后管理的业务达到10亿美元的规模。

GE（通用电气）公司的苏珊·彼得斯曾在领英上发表洞察文章，分享GE的领导人培养计划。作为GE的CHRO，苏珊·彼得斯职业生涯的大部分时间都用在领导力发展上，包括任命杰克·韦尔奇之后的GE下一任CEO。领导力发展是一场多方合作、长期追踪，多维度评估的持久战。如下是选拔并任命CEO的整个流程：

经过漫长的6年，GE董事会最终敲定了新任首席执行官JohnFlannery，GE也认为JohnFlannery正是他们所需要的、能够带领GE继续前行的领导者。

作为人力资源部门的领导者，CHRO在识别与培养潜在领导者上所做的工作是无可替代的，甚至决定了整个企业之后的命运。从GE选择首席执行官的过程来看，CHRO不仅需要对企业业务、文化有深刻的理解，还需要研究和归纳的能力，更需要通过人才数据进行衡量，做出正确的决定。

大数据驱动人才智能化升级

企业管理者使用数据辅助业务开展以及管理从来不是一个全新的方式，但如今企业能够获取和用来分析的数据量级和质量远超以往。大数据和人工智能时代下，企业对于数据能够带来的价值有了全新的认知，新技术帮助企业管理者快速从海量数据中获取有价值的洞察，并根据数据洞察真正对业务产生影响。在人力资源领域，管理者们也在不断升级数字化人才管理的模式。

根据领英发布的《数字化人才管理报告》，人才数据洞察正在向所有的人力资源管理模块渗透，不论是传统模块中的薪酬福利、人才招聘，还是人才规划甚至是雇主品牌建设，都越来越依赖于HR数据的支持。其中雇主品牌建设以及人才规划模块上，管理者们对HR数据使用的增速处于领先位置。

在大数据赋能人力资源管理的今天，人力资源的工作模式和流程也在发生着变化。CHRO们也正在致力于为企业打造依据数据进行决策的人力资源工作模式。这是一个闭环式的流程，每一个环节都能够与其他环节形成关联与补充。

人才智能（TalentIntelligence）的时代已经到来。人才智能的核心在于通过人工智能技术，更好地使用人才大数据，从而让人才成为企业的核心竞争力。领英始终致力于帮助企业人力资源领导者基于数据和洞察，打造智慧型人才战略，把人才真正变成企业的竞争优势。

CXO UNION（cxounion.cn）转载而成，来源于领英；编辑/翻译：CXO UNIONCXO联盟小C。

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