【CEO访谈】小鹏汽车 CEO何小鹏：为了做一个真正的CEO，我付出了怎样的代价

何小鹏变了。几年时间，他从一名轻快的造梦者，变成了沉重的实业家。

2004年的何小鹏，摄于 UC 成立第一年。

2019 年，何小鹏成为小鹏汽车 CEO 的第三年，我们第一次访谈他，他状态极好，正在追《凡人修仙传》。现在，他一周工作六天半，早上 10 点前到岗，晚上 10 点还在公司。一位老同事点评，“他这就是在玩命。”

曾经的何小鹏是典型互联网创业者，用《凡人修仙传》式的浪漫主义追逐技术奇点，融足够多的钱、探索、扩张。

进入到复杂的制造业，他被暴击了。

2022 年春天，小鹏 P7 月销 9183 辆，小胜，大家以为进入顺周期。仅仅半年后，G9 发布，因定价、配置设计等失误引发大量差评，早期的技术精英主义引发了定价灾难，此后汽车行业的竞争迅速白热化，小鹏销量一路滑坡，跌入谷底。

他给同样经历过逆境的雷军打电话。雷军说，小鹏最大的问题是，“你只想做董事长，不想做 CEO。”

两年多时间，何小鹏重新学习做一名 CEO。他自己总结，要做大型的、制造业的、追求科技创新的 CEO——科技创新暂列最后。

之前的何小鹏沉浸技术，喜欢炫酷的东西。现在他拉着公司从技术导向转向客户导向，亲自拆部门墙、建横向流程，让技术必须转化为市场可感知的体验差异——这正是制造业 PMF（Product-Market Fit 产品市场匹配）的核心法则。

何小鹏不喜欢冲突，但 “董事长可以做好人，但 CEO 不能。” 2023 年他一口气干掉 10 个高管。

过去的何小鹏很少主动沟通，但去年初，他和 600 多名员工吃了 30 多顿饭，吃饭喝酒、动员拍照，告诉他们公司会好的，“吃得我吐血”。

他说自己长得老实，总被骗，其实核心还是 “不懂业务、也不亲自管”。现在他管很多，管技术，管所有横向流程，管最细的是采购——曾经吃大亏的地方，细心程度堪比车间主任。

生存哲学也变了，他说了好几次，“企业得先赚钱，才能花钱，而不是靠融钱”。

何小鹏 “玩的命” 不仅是自己的身体和时间，更是利润与规模的平衡木：两款新车，MONA M03 下探 12 万价格带，P7+ 下探到 18.68 万。这既是战略阻击，也是用制造业的规模效应破解 “新势力越卖越亏” 的魔咒。这让去年初还只能勉强维持每月七八千台销量的小鹏，12 月交付量逼近四万。2025 年 1 月，小鹏以月交付新车 30350 辆成为国产新势力第一。

当何小鹏在办公室逐行抠成本时，当他把餐桌变成战时动员现场时，他开始关注人性、效率与成本，而不仅仅是技术、增长与融资。

何小鹏变了。变化的本质是时代在切换——前十年美元资本追捧的 “轻资产、高增长” 范式，在制造业的 “重资产、长周期” 硬核现实中失效。2019 年和 2025 年的何小鹏很不一样，但更主要的是，2019 年和 2025 年，大不一样了。

2024 年圣诞，和 2025 年元旦（没错，都是假日），晚点在广州两次访谈了何小鹏。在这篇长达 22000 字的访谈中，你可以看到更多关于这个人、这家公司的变化。

何小鹏的身材样貌和几年前几乎没什么变化，笑起来嘴角向上，弧度很大。但比起视频里憨厚的样子，他多了一些威严，不说话的时候，表情很严肃。

他说自己还是一个 stay young 和 simple 的人，但自己和公司经历过绝境，而只有死亡才可以让人真正严肃起来。

两次小胜：“小赢总比死好，但也不够”

主持人：有车评人说，小鹏用了一年时间，从 ICU 直接到了 KTV。

何小鹏：还远没到 KTV，五年内都很难到，明明进的是淘汰赛，怎么是 KTV 呢？

主持人：那小鹏出 ICU 了吗，还只是在病床上坐起来了？

何小鹏：现在是从 ICU 往外走的路上。我记得 11 月最后一周，我们拿到新势力销量周榜第二—— 9400 辆，那一天我们正在开战略会，大家都很开心，只有我和凤英愁眉苦脸地在讨论。因为我跑去问她，下周销量能保持吗？

主持人：2025 年第一周，你们还短暂登顶第一。不过看来对于小鹏汽车的稳态销量，你没那么有信心。

何小鹏：我们今天只是小赢，小赢总比死好，但也不够。我们离第一还差得很远，我觉得造车新势力第一名至少是 15000 / 周。如果我们以后一年能卖 100 万台，那也才过生死线。

我给 2025 年所有的新车和改款车都定了一个很低的销量目标，团队特别不理解，他们说没见过老板把目标往下降，一般都是往上加数字。如果是 4 个月前，团队会认为下调是 ok 的。

经历了两次小胜，他们就觉得自己有能力把目标定得更高。但我还是觉得，你要考虑到淘汰赛的残酷性，考虑到我们可能会犯错，我们要确保 “行稳”。

主持人：刚开完连续几天的战略会，内部形成的最大共识是什么？

何小鹏：最大的共识就是形成了共识。

一句话总结是你背后的那幅字——行稳致远。我跟团队争论挺久，他们说这句话根本不是一个目标，但我说对不起，我期望 2025 核心就是行稳致远，2026 要规模有利润，2027 要全球发展。

主持人：你将 MONA M03 和 P7+ 的成绩总结为小胜，小胜的核心原因是什么？有人评价说，你们摸清了爆款公式，真的吗？

何小鹏：没人摸得清楚，因为市场在变化，用户也在变化。我们内部有反思，这两次小胜，一个重要逻辑还是公司从强调科技长板到努力补齐短板。一个车既有上限，也有下限，以前我们是下限太多，过去两年我们做了很多事情。

即便换一两款车，我们还是有能力做到小胜。

主持人：但在 2024 年四季度之前，没人相信小鹏可以有 “两次小胜”。

何小鹏：我觉得最难的事，是让一个曾经陷入低谷的创业企业团队重新找回信心，让思维重建。你做了很多事，但最后能不能重建信心，你无法控制。2023 年我们只有三季度好一些，因为与大众、滴滴的合作，其他时间都不好。2024 年一整年，9 月之前都不算好。

从 2 月 到 5 月，我累计和 600 多名员工吃了饭，我自己先总结了八个原因，告诉他们，因为这些原因，公司会在 10 月份变好。 最后我吃了三十多场饭，一个部门一场，一桌十几个人，吃饭喝酒、动员拍照，吃得我吐血。同样事情，你讲几十遍，也想吐。

主持人：哪八个原因？

何小鹏：产品布局、经营提升、AI 能力、体系能力、全球化的变化、大众的支持、品牌向上、势能提升。

主持人：和 600 多名员工吃了饭，最后有多少人留下？

何小鹏：大部分留下了，但是全公司的离职率还是不低。大环境不好的情况下，流失率还是偏高，这超出我预期。管理者的离职率还行，但管理者不离职，不代表他相信了。到了 2024 年九、十月份才有些人信。

主持人：漫长的爬坡过程，什么时候觉得看到光了？

何小鹏：我研究过，大部分实体产业从逆境拉回来，一般要 24-36 个月。2015 年前后小米的硬件制造体系出现挑战；华为在 2019 年也出现了挑战，他们花了 2 年多时间调整。但我也知道， 2-3 年只是扭转，不代表真的变化。

我是努力之后就觉得有光，这比大家想得乐观一些。2023 年初我认为通过努力，我们会在 2024 年底或者 2025 年初回升。到了 2024 年初，我觉得可以提前一个季度回升，最终我们在 10 月看到了曙光。

主持人：从 2022 到 2024 年，一堆产品的坑，加上公司内部管理的坑，你们还能慢慢爬起来，所以这个行业到底是残酷还是宽容？

何小鹏：宽容个屁！抱歉，我说脏话了。特别难。

绝大部分制造公司跌下去，爬起来的难度比互联网高多了。互联网我可以过两年再开一枪，互联网公司除了人头大部分不花钱，没有上下游供应链，没有生态环境，你这个软件 crush 了，你给大家写个道歉信，“很惋惜，我们今天最后停服了。” 用户表示默哀、惋惜，然后就没了。

我 2022 年底就在想这些事情，我要怎么爬起来，多长时间、有多大概率。

2025 两个赛点：L3，和规模地卖车

主持人：你的同事说，P7+ 最初定价 18.98 万，大家都想要更高一点的毛利，想平衡，只有你说，“我不干了，我要规模”，最后你拍了 18.68 万的价格。是什么让你这么坚定？

何小鹏：以前我也会这么说，但之前的我会给团队更多决策权。现在关键时候我会行使不讨论，由我决定。

P7+ 的 BOM（bill of materials cost 物料成本）控制得很好，市场销量领先车型的主销价是 19.58 万，我们比他们同续航、标配智驾的情况下还便宜了 1 万块，这个价格是非常好的卡点。

主持人：你是什么时候开始对规模的重要性刻骨铭心的？这是否意味着小鹏过去 “小规模、高研发、高成本” 的模式无法持续？

何小鹏：过去是 “中规模、高研发、高成本”——精而美——我 2022 年就意识到，这个路线很难走通。

卖不好车，就不可能有高研发费；没有足够多的研发费，就做不好科技；做不好科技，长期我就打不过别人。回到原点，我需要建好商业能力（造好车、卖好车）；战略上，要在 10 万-20 万的价格带布局，所以有了 2023 年和滴滴的合作。

主持人：小鹏是否确定了这一竞争路线——通过低毛利来实现规模化？

何小鹏：低毛利只是一个过程，将来一定不是低毛利。我们期望在 2025 年的某个时候可以做到单季度的盈亏平衡。

没有一种所谓的竞争路线，实际上我们要做好几个事。1）全球化，一半销量来自海外，一半销量来自国内。2）AI 驱动，不光是自动驾驶。3）做好汽车，不仅是汽车，而是出行（包括飞行汽车）。4）产品价格带从 20 万-50 万扩展到 10 万-50 万。这是我们过去两年关于规模、消费趋势变化、全球化的整体反思。

主持人：智能手机大战，一个重要赛点就是摄像头和拍照功能，没跟上的厂商都掉队了。你认为汽车行业下一个赛点是什么？

何小鹏：L3 是一个赛点，它会在 2025 年下半年开始；还有一个被很多人低估的赛点——规模地卖车。部分传统车企可以规模卖车，但 AI 、软件能力不强。他们要补我们的能力，我们要补他们的能力。从道到术、从战略到执行，看谁能更快。

主持人：你最近好像很喜欢提 “道” 和 “术”，是看了什么书吗？

何小鹏：我以前也提得多，2019 年后提得少了。以前我们的规划到下面总是无法落地，方向统一不难，但你会发现，术的执行和想象中差距非常大。

主持人：所以 2025 年两个赛点，一是做到 L3，并让用户有强需求；二是规模卖车。两者是因果关系吗？

何小鹏：是并行关系。它是个乘法效应，要求车企每个能力都要强——有品牌、有好的技术和产品、有不同种类和不同价格的车，这些车要能够满足不同的用户群（从个人到家庭），最后还要保证足够的产能，管理好供应链。

我曾经思考过，为什么小米能把车做得便宜同时还很好？便宜是很难的，科技指数其实容易做高，因为它就是大研发费用、大 BOM，问题在于这个大 BOM，客户是否愿意付费？是愿意付 1000 块钱还是 1 万块钱？差别太大了。多数人在用较高的成本做较高的质量，而我们希望用较低的成本做到较高的质量。

你要把车做好，价格控到 15 万，还有毛利，这三个条件一组合，就吐一口血。

主持人：P7+ 的 BOM 成本降幅很大，我去广汽丰田，他们百万级的年销量，很震惊小鹏怎么能把成本搞得跟他们一样低？

何小鹏：我在 2023 年二季度的财报会说， Max 版本车型要花 24 个月降 20 个点的 BOM，当时没人信。现在我们降了绝对不止 20 个点。怎么做到的？1）原来太浪费了；2）技术上做创新；3）规模地卖车。

我们将 AI 汽车拆解为三个能力——AI 能力、三电能力和汽车能力。汽车能力上，因为跟大众合作，大众帮了我们。汽车怎么适合三电，怎么 for AI，这两个我们擅长。比如电子电气架构要做便宜且做好，就要把三电和底盘做在一起，安全、易维修、平台化。

举个例子，我们 60 度电做 600 公里续航，其他人是 70 多度电做 600 公里， BOM 的诀窍之一就在这 10 度电上，10 度电差不多 6000 块钱。

主持人：小鹏过去在研发上的问题不是没有技术先进性，而是 ROI 太低了，P7 的研发费用高达 20 多亿，但据说 P7+ 只花了几个亿。

何小鹏：研发成本拦腰砍，降了一半。过去太浪费了，记得有一年，当时 EEA 电子电气架构的负责人说要重新写架构，为了能节约 100 块钱的 BOM。但就因为你觉得可以节约 100 块，之前的投入白投，合作伙伴的模具要重开，定点要重定，升级都不一样。

现在我每个月都开降本会，所有环节捋清楚，不该花的钱不花，省下的钱花在该花的地方。

主持人：分享下你最近砍掉的一笔不该花的钱？

何小鹏：我们的新大楼（指向远方）正在盖，我把我的房间砍掉了 40% 到 50%，顺便把我那一层楼的会议室面积砍掉了 40%，就是我要把高管的空间砍下去。

主持人：过去大众、小鹏、滴滴算是电动车行业的三个失意者，但从 2023 年 6 到 8 月，通过两轮 “攒局”，竟实现了三方共赢。你是如何用两个月的时间将小鹏从深渊拽回牌桌？

何小鹏：大众谈了很久，滴滴比较快。当时我们确定要在 10 到 20 万布局，我就主动去找了程维，第一次他没同意，第二次心动了。收 MONA 其实对我们挑战很大，全新的品牌，电子电气架构也不一样，智驾、智舱想放上去都难，后来我们花了很多精力。

主持人：和大众的联合采购对小鹏的降本帮助有多大？

何小鹏：在汽车方面给我们单车以千为单位降本，但我们在数字化、电动化上降的本要多得多得多。

主持人：你们接受了大众对小鹏 4.99% 的入股，为什么没有更多？ 4.99% 意味着什么？

何小鹏：跟一个大象一起跳舞，是要看双方跳得是否合拍。4.99% 意味着大家很舒服。

主持人：他们是大象，你们是什么？

何小鹏：我们是小鹏。

主持人：20 万以上的市场准备怎么和跟小米竞争？

何小鹏：我觉得这个市场足够大，可以容纳几家。

主持人：不能容纳几家，你之前说过终局就五家。

何小鹏：那不就几家吗？

主持人：是，但其中一家你都不讨论吗？

何小鹏：我们最近吃饭的时候还聊，手机厂商做的东西越来越趋同，汽车好一些，空间越大，趋同性越难。20 到 30 万能容纳好多家，这里面就是取和舍，就像跷跷板，小米选择极致操控、极致运动，但它也舍弃了别的。

高水平竞争者，假设在木桶的 1000 块板里无任何短板，但我跟你有差异化不同的长板，比如说这 20 块板子是你的长板，另外 20 块是我的长板，然后拼这个组合。

主持人：在 20 万以上的市场，你取什么、舍什么？

何小鹏：舍的是极致的运动，科技上肯定要取，内部叫 “AI 满血”。但很多是产品规划的秘密，我都不允许别人讲，我自己讲不更有问题吗？所以我不能告诉你。

主持人：因为一两款车失败造成体系性的崩塌，在小鹏还有这个可能吗？

何小鹏：在小鹏目前的战略逻辑里看不到。如果只做几款车，崩塌的概率会提高。部分公司还是只想做很少车的。我 2025 年有大于等于四款车，包括全新车和大改款，到 2026 年我们有多款车型。我不会只做三四款，也绝对不会做多车，但每一款车在各自领域要做到细分的精品。

主持人：互联网行业会用 “银弹（silver bullet）” 来做极致竞争推演，即如果有一颗银弹可以一举消灭竞争对手，你会选择射向谁？

何小鹏：制造领域很难，在这么复杂的竞争里，没有倚天剑或屠龙刀，这是一场长期、全面性的 PK。你看比亚迪秦，一个月通过一个组合的型号卖 8 万台，今天没有哪个造车新势力可以一款车卖 8 万台。

主持人：所以这个行业不存在一招制胜。

何小鹏：我觉得就是努努力力，每三年一个门槛，干三个三年，积蓄好多年的势能，最后自己把自己推上去。

全情投入做老大：拆部门墙、建横向组织

主持人：你曾说雷军的一个评价对你产生很大影响，他说，“我觉得小鹏汽车最大的问题在你，因为你只想做董事长，不想做 CEO。” 你现在想做 CEO 了吗？

何小鹏：这是我以前不合格的地方——占着 CEO 的坑，没干 CEO 的活儿。之前我想对业务有更深入了解，我会问，我要发现对方一问三不知，那我就会怼一怼人。但我大部分都不问，因为没有精力。

后来我给自己定下要做三件事——改战略、改规划（产品图谱、技术路径）、改组织，有些是长线才能有效果。这一年最重要的还是调组织；另外是投入在商业上（包括市场策略、成本控制），我以前主要精力在技术，我需要 2025、2026 年继续把商业能力建好。

主持人：所以这一两年是在真正学做一个 CEO 吗？最痛苦的是什么？

何小鹏：你要快速学习不同的横纵向的能力，并且做出正确的判断。比如这一年我每天都与采购开会，我发现很多规则会互相冲突，以及永远没有百分之百的对或错，这里面是技术、人性、风险、质量、成本的博弈。这是一件很讨厌的事情——永远要寻找平衡最优解。

主持人：还做了什么过去不会做的事情么？

何小鹏：很多。比如 “倾听 30 分钟”，每次跟基层的同学聊 30 分钟，每周两个人，做了将近 60 场。我问他们，你觉得公司做得最不好的是什么；你部门做得最差的是什么；你身边最烂的那个人是谁。

主持人：听到了什么答案、看到了什么问题？

何小鹏：部门墙比我想象的高很多。

汽车是一个长链条，高层互相卖点面子，还是能推一些事的，但下面的同学是完全没法干活。我当时找公司专门干流程的部门来问，他们讲起来一套一套。我说你别跟我讲这些，公司不是有云文档吗？你把云文档目录给我看。他们不肯，说要准备一下。我说不许准备，你现在就开电脑，现在就打开给我看，最后是硬看。

我当时看到，一个人数很多的小组一年更新的流程云文档居然只有两段话。我就问，这到底怎么回事？流程部门的头解释，他们虽然是干流程的，但实际上都在干其他活。这个人现在不见了，部门也被我拆掉了。

主持人：开人似乎是最容易的事情。

何小鹏：后来我开始强力打通全公司的横向业务流程，包括业务、人、财务的横向，再加一个战略的横纵向（战略既有横向又有纵向）。公司越大越要用横向管理法，而不是纵向管理，横向本质是让业务流、人流、财务流横跨不同的业务和部门之间，更有效率、更可控，然后统筹和平衡好整体。

有很多部门墙，必须公司一号位来解决，而且必须管到一线。无论是员工体验，还是企业流程制度，现在我都是直管。

主持人：所以造成了一堆人向你汇报。

何小鹏：要不然你根本解决不了一线的问题。2023 年刚调整的时候，我简直难以想象——公司大部分需求竟然都没有进系统，甚至没有真正的需求模板。打通这件事就很痛苦。再比如，我推动建了一个供应链系统，系统做了，结果只有一个人在用。因为有很多私下的保护，这个系统永远都是说正在测，但这个部门的头就是不给团队用。

后来这人被我干掉了。但干掉人容易，找到新的合适人就很难。

2023 年我们想去改变 2021 年、2022 年的问题，但没做好，所以 2024 年又重建，再去改变 2023 年的问题。

主持人：这也是我感到很神奇的地方，你们已经成立 10 年了，10 年时间 UC 都卖给阿里了。但小鹏今天某些地方还像一个新手一样。

何小鹏：小公司没有体系，也不需要体系；绝大部分制造业公司其实也没有体系，多数是人才驱动，加上部分管理规则和简单的流程而已。

体系是一个组织的高等级，干部是一个体系的初步阶段，目前我是从初步阶段往中级阶段干。内部的 XPD（产品开发体系）现在才到第二个版本，还远远没那么好。后面我们最重要的是有一个组织——质量运营中心，确保内部形成的共识每个季度都被实施，且每个季度都检查。

主持人：你刚当CEO 时，食堂有剩菜、员工电脑没关、汽车整夜充电，你会写信呼吁不要浪费，当年你是试图灌输一些原则和标准，甚至价值观给这个公司，现在这些东西都发生变化了，对吗？

何小鹏：公司小的时候你可以呼吁，大的时候你要有方法管控。我现在想得更多的是，如何把很多想法执行到位，比如如何提高开会效率。第一次数据统计时我都吐了口血，公司一个 30 多人的部门，一星期开一次周会要花 120 分钟，这有意义吗？这样的部门还挺多，我一定要把它按下去。

主持人：你怎么按？

何小鹏：我写一个 OKR，统计会议时间，统计之后，HRBP 去谈，谈不动的话业务主管再谈，另外派人去旁听，你们到底在干啥。

主持人：旁听也太狠了吧？

何小鹏：后来其实也不用旁听，所有的会议自动有 AI 记录，出来之后用后台云端去分析，你们到底在干嘛。

主持人：做这种事情你觉得有乐趣吗？

何小鹏：没有，但总有人做得不好，我们需要扭转风气。

主持人：最终你想把小鹏建设成怎样的组织，达到怎样的标准？

何小鹏：一群 85 分的人能够让企业的下限守在 80 分，上限可以在数百分，不依赖于某一两个人决定公司的存亡。体系保证下限，不能控制上限。

到 2027 年底，我们差不多会完成新的组织搭建——横向、纵向、人才、流程和工具体系的全闭环完成。我希望小鹏可以走向一个真正有体系的全球化科技公司。

今天我还只是朦胧地看到体系的价值，还不知道怎么去构建一个刚才讲的体系，可能三到四年后，我的组织建设得还不错，那个时候才知道体系该怎么做得更强。

老实人过去总被骗：因为不亲自管、也不真的懂

主持人：总裁王凤英的加入对小鹏来说是关键时刻。听说你说服她加入花了大力气，挖她是 2023 年 9 月 G9 风波之前的决定，还是之后去找的人？

何小鹏：之后。当时我觉得需要找一个更懂汽车的人。

主持人：你们第一次见面时，她问了你什么问题？

何小鹏：不记得了。但我记得她准备入职但还没入职时，她对我说，小鹏，你们公司的钢有问题。

我说，我们是直购的，买的是最好的公司的钢，怎么会有问题？她说成本有问题，你比别人贵很多。为了搞明白这件事我花了妈的 9 个月，就是下面的人一直在骗你，你看不出门道。

主持人：所以钢到底是出了什么问题？

何小鹏：是直购，但只有付款、物流是直购。你的价格并不是直购的人来谈的价格。

主持人：等等，王凤英在没入职前就提醒你这一点，这几个月她肯定已经入职了，为什么你还花了 9 个月解决这事？

何小鹏：你不知道这有多难。你认为是一个问题，你想解决，下面的人有 100 种方法说他们解决过了。

我印象最深的是他们对我说，在我们的配置要求下，这已经是全国最便宜的，然后拿出一堆数据给你看，你怎么办？最后你会发现用了过多的钢材品种，中间转了很多次弯来走商务，让你看到的都是好的。后来我每两个月都要去检查，如果最后我没有从财务上看到变化，我就知道过程一定出了问题，只是我不知道哪里出了问题，查了很久。

主持人：你说是 “他们” 在骗你，所以不是一个人。

何小鹏：是那一条链路的人合伙骗我。

主持人：我听过一件事，曾经小鹏有部门把比亚迪汉跟 P7 的成本放一块，说比亚迪汉的成本跟 P7 成本差不多。

何小鹏：我不信，但他们偏偏要证明你想的是错的，或者，你是 CEO，你不信，你要证明为什么你不信。

主持人：你证明了吗？

何小鹏：没法证明，我怎么证明？

主持人：那他能证明吗？

何小鹏：他证明了，他给了无数的文档。我只是觉得从第一性或者简单原理分析，我们和比亚迪的成本就不可能一样，但我没办法证明。这件事给我的教训是，你必须要真的懂，你才能识别陷阱。

随便说一个陷阱——成本、研发费、模具费、物流费，这四个费用在不同的情况下被组合了。我是 P7，你是汉，表面看成本一样，但汉的成本里研发费全免，模具费不用分摊，物流费他包。你是研发费另掏，模具费另掏，物流费另掏，那你的 BOM 没有意义。这里边包含了四个陷阱，你不是专业的，看不懂。

主持人：后来怎么搞明白的，有人告诉你门道了？

何小鹏：有谁告诉你？没人告诉你！只能自己学。我跟李斌也说，供应链要亲自管，而且要懂。不亲自管跟不懂，都不行。

主持人：你容易被什么样的骗局骗？是那些精心布置的骗局，还是直接粗暴的骗局？

何小鹏：我大学刚毕业的时候，无数人骗我，因为我长得老实。我第一份兼职工是卖电脑的，一个人偷了一部电脑要卖给我。我一看就觉得电脑有问题，最多只值 100 块钱，他硬要卖我一千。但当时所有的检查结果都告诉我是一部新电脑，我最后花了 600 块买了，拿回去用了 10 分钟就发现，它真的只值 100 块。

我以前经常莫名其妙地被欺负。一个外地人，从广州回老家，下了火车站就有老太太拦住我，问你要去哪儿？我不说话。她说小伙子，我不会害你。我就说我要去公交。老太太跟着我走了三步，把我腿一抱说，小伙子，我带了你三步路，你给我 10 块钱。我气死了，我说那个公车站，你不跟着我，我也会走。她说我带了你路，你不要不讲良心。所以我后来给了她 5 块钱。

主持人：你这么生气，为什么还要给她钱？

何小鹏：因为她不让我走了。

主持人：你从 2004 年开始创业，已经身经百战，为什么今天还会被人骗？

何小鹏：因为骗子也在成长。

主持人：为什么你身边总有骗子呢？

何小鹏：因为我老实，我不聪明。

主持人：但全公司上下都管叫你 “大师兄”，孙悟空是很聪明的。

何小鹏：遇到危险带头上去揍人，回来又被师傅揍——这就是大师兄。

主持人：你是 CEO，公司已经 160 亿美元市值了。以前可以总结为长得老实，但现在没办法用这个原因。

何小鹏：我还是不够聪明、经验不够丰富。后来我经常说，有的人其实是善意地骗。很多人离开小鹏，他们会用 100 种理由告诉我原因，但实际上理由只有一个——就是我不看好你了，我想换一个更好的公司。

主持人：被骗这么多次，会很难再相信别人了吗？

何小鹏：我会总结我为什么被骗，但我不会不相信人。

以前很多东西没做深没做细，就是没有用一个大型的、制造业的，且追求科技创新的全球化公司 CEO 的标准来要求自己。

一个公司的 CEO 有时候是最晚知道真相的。因为你对于术的框架的认知不够全面、准确、客观。大部分 CEO 听到的是一个事情的极端表现，实际上，好里面也有不好，不好里也有各种好。

主持人：作为一个老实人，你会骗人吗？

何小鹏：当然会骗人。比如我妈问，你公司怎么样？我说没事，一切都很好！

CEO 不能当 “好人”：换人、激活人、点乱技能树

主持人：吃了这么多亏，你是否会想——要当一个好 CEO 的话，必须是一个 “坏人” 吗？

何小鹏：不能是个太好的人。董事长可以做好人，但 CEO 不能。

主持人：在 UC 时你是总裁，总裁可以做好人吗？

何小鹏：所以也不成功。

主持人：大家已经看到了你的变化。 2023 年你一年干掉了 10 个高管，那段时间你是在无差别 “杀” 人吗？你的目的是什么？

何小鹏：不可能。你怎么会觉得是无差别 “杀” 人？

主持人：因为太集中、太快了。

何小鹏：是太迫切了。当时我意识到公司的问题核心在高管，而高管的核心问题在于我。我一定要去做变化，既然已经做这么大的变化了，那速度就要快，不要等。企业在生死阶段，一顾忌，时间就没了。

主持人：你还干了一件挺狠的事，就是让 P9 的员工干 P10 的活儿，再把 P9 提拔起来。

何小鹏：我拔了很多人，换了很多人。过去一年，三十个一级中心，我换了 85% 的负责人，有人离开、有人调岗。因为你要把人才重新激活，识别哪些人适合跟着公司从 1 到 10。很多人很好，但他们更适合从 0 到 1 。

主持人：为什么不是用更高、更大的目标来激活他们，而是换个根本没做过的岗位来激活？

何小鹏：所以很多人也很痛苦。但我觉得人就是应该折腾、改变自己，你在一个事上走得太深了，不是好事。

主持人：完全不顾忌个体感受？

何小鹏：绝不顾忌。

主持人：以前的何小鹏不会这么说话。两年前 G9 风波，很多人都把错误归到当时的产品经理头上，但你偏偏把产品经理留下了。

何小鹏：他有做得不对的地方，但也有对的地方，我们没有把他放在合适的位置，没有很好帮助他、培养他。他是个好人才。

我觉得很多人可以重新激活，所以我们最近在重新唤醒原来流失的员工，很多 P8、P9 回来的。

主持人：你重新组建高管团队，但用人手法有些神出鬼没。你让程序员去管 HR，之前还让 HR 管过营销，让供应商出身的人去管动力和汽车技术，陈永海、古苑钦等履历都没有做过当前岗位。你觉得这些岗位的深度跟他们的个人能力匹配吗？

何小鹏：看一个人有五个角度——专业、业务、管理、体系和基础。很多人会优先看专业，他有经验，所以他应该干这个，但他有可能因为经验主义，导致高度受限。

AI 汽车是一个多维度能力的组合。为什么让干研发的人去干 HR？传统 HR 是在选育用留的框里干活，我现在更需要懂数字化和信息化的 HR。陈永海做过产品，只是没做过汽车，我当时需要他带领产品团队从技术产品向用户产品转变。

我认为人才的逻辑第一是不拘一格组合人才，第二是考虑长、中、短期的组合逻辑。比如我去年决定，上海要扩招技术人员，因为本地的人才不够有厚度。我们在上海租了两栋楼，已经坐满了，2025 年要再租一栋楼。

主持人：汽车企业两端要强，一个是采购，一个是销售。动荡时期你怎么招到更好的团队 leader？

何小鹏：我还是希望大多数可以从内部提拔，而且应该更多靠筛选，尽量少培养，但有时候也没办法，我们今天的干部厚度不够，我们筛选还挺痛苦。

主持人：你想找到一群为了事业，愿意把自己的技能树点乱了的人，但这需要他们有足够的安全感才行。你怎么给他们安全感？

何小鹏：我没法给。

我经常把一个人点了技能树之后，过了一年把他的技能树又点到另外一棵树上去。比如我们公司有个人叫王桐，我今天又跟他说，你应该去点另外一棵技能树。

我认为韧劲在困境中才能锻炼出来。今天留在小鹏的人不是剩下的，而是被挑选出来的。为什么我认为我们 2025 年会更好？因为你的综合能力拉起来，然后加上勇气、韧劲，一切都有了。

新的核心班子：“凤英超级努力，她太棒了”

主持人：现在小鹏是否形成了新的核心班子？

何小鹏：对。你看，照片为证（指向办公室一张何小鹏、顾宏地 、王凤英的三人合影）。

主持人：你们仨如何分工？

何小鹏：凤英管产品、销售，Brian 管钱、风险，他俩联合负责全球化。其他我管。

主持人：管辖范围会调整吗？

何小鹏：每个季度都在调。比如这个季度我把企业战略交给她。我们以前没有战略团队，以前是我跟她两个人，加上 Brian， 在那里拍脑袋拍出来的。

主持人：王凤英加入小鹏两年整，她最让你意外的是什么？

何小鹏：超级努力，有责任心，超出想象。她太棒了。

主持人：好像每次见到你，你都在食堂和她吃饭。你俩总共吃了多少顿饭？

何小鹏：这个问题，认识两年、一天两次，可能一百二三十天，因为经常出差，600 多次。

主持人：有什么事情是必须吃饭的时候聊吗？

何小鹏：没有，就是两个人磨合。如果没有充分地沟通，很容易有些地方判断不一样，而且我们经常有时候会互相把某些事情推倒再来。吃饭的时候谈就比较轻松，不会太激烈。

主持人：所以越激烈的事情，越应该吃饭的时候谈？

何小鹏：反正我跟凤英吃饭没吵过架，单独聊倒是吵过不少架。

主持人：最近一次吵架是关于什么？

何小鹏：管理。可能不是最近一次，但我印象深刻的是管理。我和凤英说一个事，我很婉转地铺垫了 45 分钟，实际上就一句话的事——以后要骂人，能不能骂两分钟就不用骂了，而是教对方怎么解决问题。不要一口气骂个 45 分钟，别人也不知道怎么解决。而且批评人的时候，尽量小范围。

主持人：但这个不是吵架吧。你们是在聊对另外一个人的管理。

何小鹏：是吵架，她不认同。

主持人：说服她了吗？

何小鹏：勉强。

主持人：你是什么时候知道她的脾气？

何小鹏：她一来我就知道，她没来也知道，但没想到她这么狠，一上去一桌人，20 个人，骂你一个小时。虽然她已经变化非常多了，以前在长城骂得更厉害。

主持人：你被她骂过最狠的一句话是什么？

何小鹏：她很少骂我，但我核心是觉得要让大家有压力，但不要沮丧。我也经常骂人，骂完后我有时候还会回忆一下，然后再找对方说，这个事情我们一起努力把它干好。

不过，我在想你发出来，她会不会说我？

新的产品观：技术产品转变为用户产品，再叠加客户产品和商业产品

主持人：小鹏以前是没有产品 1 号位的，现在有了吗？

何小鹏：现在产品最上面是凤英，下面是陈永海——矩阵总经理，再下面是各产品平台的产品总监。

主持人：现在谁可以拥有一款车型的决策权？

何小鹏：权力主要在矩阵。

主持人：在小鹏，谁为一个产品的商业成功负责？

何小鹏：应该是全公司所有人都要为之负责，但是矩阵的核心任务就是为商业成功负责。

主持人：G9 风波当时暴露出的本质问题是权力结构不清晰，现在的小鹏，权力分配清楚吗？

何小鹏：还不够清楚，但是从混沌向清楚中间。到 2025 年底，我们的组织才能够完成 1.0。记住，还只是 1.0。

主持人：你的员工说，公司过去两年最大的变化之一，是产品从研发主导变成了真正由产品经理主导，是这样吗？

何小鹏：我们以前的产品是以技术为主，2023 年我们改了产品规划、产品定义以及产品横向驱动的能力，你刚讲的是第三个变化。但从技术产品向用户产品转变还不够，2025 年我们要再叠加客户产品、叠加商业产品。

什么是客户导向？并不是简单的技术强，而是技术带来了好的用户体验，让用户感知到。自动驾驶很难是一个强力的客户产品，但内空间做得有趣、差异化，这是客户产品。商业产品则是价格有竞争力、企业有利润。

主持人：你是互联网创业出身，为什么直到 2023 年才把小鹏变成一家用户导向的汽车企业？

何小鹏：车越来越是乘法效应，所以应该先补大短板，先做最容易的加分项，大短板比如供应链管理，加分项比如外造型。

主持人：为什么不亲自带产品？

何小鹏：CEO 亲自带产品会有很多问题，汽车公司经常把 CEO 的话当成 “圣旨”，而做好产品需要自我博弈和团队力量，因为链条太长了，一旦你错了，就全错了。

主持人： 那 CEO 应该亲自带研发吗？

何小鹏：看不同公司的情况，因为小鹏去年调整，所有的研发现在都是我带， 10 个研发团队向我汇报。但换个角度，相比很多公司的 CEO，我比较擅长技术。

主持人：你管技术，还管采购和供应链，以及所有的横向流程，是否会因为管太细，导致没有时间思考更长远的事情？

何小鹏：我会不断变化，我管一个部门，最开始颗粒度会很细，期望 3 个月、6 个月、12 个月越来越粗。

主持人：你现在管得最细的是？

何小鹏：采购。

主持人：你会给方向吗，还是只给要求？

何小鹏：方向、要求、过程都管。

主持人：小鹏之前有很多引领行业的设计，比如小 P ——最早实现了全语音交互。座舱还能怎么玩，现在还是一个竞争差异点吗？

何小鹏：2025 我们的座舱 AI 会上车，更多不能说。其实大家认为的创新，很多只是科技人士以为的创新，不是用户角度的创新。比如我们对于尾部空间，包括后备厢跟二排联动的空间，做了很大改变，这对用户有价值，但科技人士会觉得这没什么特别。

主持人：你不是科技人士吗？

何小鹏：我曾经是，但现在我要让自己更懂用户和更懂商业。

主持人：以前你看到新的 idea 会兴奋，现在会想一想，用户是不是真的买单？

何小鹏：不能这样说，是有多少用户会为了这个事情愿意花多少钱。

主持人：你的产品经理说，P7+ 定造型，一个是现在的造型，一个是猎装版，第一次群体投票，你选了猎装，最后投票结果也是猎装。产品经理觉得不行，坚持又搞了一次投票，但那次你说，不投票了，以你们的意见为主。为什么？

何小鹏：我认为我不参与投票，不会触及下限。但是我参与下限可能会没有上限。举例，一旦我参与了投票，并且做了决定，最后遇到困难，他会说这个事情是小鹏决策的，他会推卸责任。

主持人：你之前接受采访说，你实在不接受的事情会否决，其他的可以勉强接受。什么事情你最近勉强接受了？

何小鹏：我想不出来。

对智驾的深刻反思：“只能我做判断，我来赌，出错了我来担”

主持人：小鹏是中国最早实现城市 NOA 的车企，那是 2022 年 10 月在广州；2024 年 1 月，你们的开城数量是车企中最多的。但到了下半年，“端到端” 成为赛点，你们的先发优势被追平，当时发生了什么？

何小鹏：我们先是基于高精地图实现了高速 NOA，并且更早转到城市，是第一家完成城市 NOA 落地的车企。到 2023 年一季度末，我就意识到原来基于高精地图和规则做城市 NOA 这条路走不通，觉得应该转。

那时候基于 Transformer 架构的 GPT-4 刚刚发布，我们迅速拉了一个小组，准备先把 GPT 的 paper 读完再定方向， paper 就读了两个月，期间团队也在快速做验证。

后来我们知道特斯拉也是 2023 年 2 月才立的项，但我们转得慢，他们很快，而且我们多走了一些路。当时我们做了很多大胆假设、小心求证的地方，因为 2023 年已经有大量用户在使用智驾。

主持人：2023 年一季度你就意识到要转端到端？这么早吗，特斯拉 2023 年 11 月底才开始推送 FSD V12。

何小鹏：我 2023 年上半年就偏向转，只是不知道怎么转才最佳。而且规则写得越好的公司，包袱越重，转身越难。

主持人：智能驾驶从 “规则” 切入 “端到端” 时代，技术变化的时候，就是要坚定。

何小鹏：一个架构改变，选错了就是死路，就是你没有人才的密度或者高度，不敢去转。我当时偏向转，但几千号人，你说都别做了，去转，他们问怎么转，你说我不知道，我就觉得方向对。没办法这么说。

如果我们 2023 年不是花了两段力气去做了两个不同的模型，我们可以转得更快。

我们先花了很大力气做了一个部署在车端的小模型，做了半年多，发现它处理不了大量实时数据。因为推理的算力已经用完了，你再用，它不够有效率。

后来我们很快摒弃了之前的思路，采用了 Foundation Model （基座模型）以及云端加车端的两套处理方案，包括蒸馏、剪枝和强化学习，这意味着不再单纯依赖车辆本地的计算能力，而是将一部分计算任务放到云端，利用云端强大的算力进行运算，在车端做一些必要的处理，两者相互配合来实现自动驾驶。云端训练要花大量时间，因为 infra（基础设施）与本地不同，云端是训练完再部署到车端，这也导致我们慢了一些。

主持人：那时候为什么就坚信做云端模型这个思路是对的？

何小鹏：我不敢坚信，2023 年底我哪敢坚信。

主持人：不坚信的时候，为什么还敢选这条更慢的路呢？

何小鹏：它可以走得更远。云端的模型可以让本地模型跑更大的数据量，有更大的效率，且更强。

主持人：DeepSeek 给了你什么启发，它会改变你们的训练方向吗？

何小鹏：DeepSeek 的文章里有两个技术细节，和我们的判断吻合，1）蒸馏是有效保存模型能力的方法 2）巨大模型的蒸馏后效果强于小模型的强化学习，所以小鹏的强化学习是在云端模型布局的。

大模型的一升一降，对自研大模型的主机厂利好：训练算力消耗持续下降；同时，大模型的推理能力持续上升，这会让整个产业更接近 AGI，推动产业更快地从 LLM （大语言模型）走向具身智能、物理 AI、现实世界。

DS 让我们看到了中国民营创新的力量，但他们主要是在数字世界领域深度探索，放到物理世界还很难。后者，小鹏有机会。

主持人：你们为什么没有更早做 Foundation Model ？是当时钱不够吗？

何小鹏：我们 2023 年底才去转 Foundation Model，这是我很坚定要做好的事情。但当时什么都要重做，我们从 AI Infra、仿真系统到模型训练全都自己做，每件都有挑战，要一步步来，所以直到 2024 年才把大模型用到智驾上，一套软件改造智驾产品——国内没人做过，我们最早吃螃蟹，达成共识总要有个过程。

主持人：有小鹏的员工说，智驾就像小鹏的亲儿子，打不得骂不得，只能说遥遥领先。

何小鹏：不是的。我自己的反思是，当时我应该亲自下场去了解技术的细节，才能直接定下技术架构的方向。不然团队要花至少两到三个月做技术实验才能定方向，中间是巨大的时间成本。

只有我才敢做出判断，就赌这个方向，出错了我担着。

主持人：但你得真的懂技术才行吧？

何小鹏：我自认为还是懂点技术的。所以后面很多时候我都很坚决，我在内部开会时常说，三条路只选一条路，即便那个方向的成功率只有 40%。

我们最近在调整模型在车端的类型数量，团队说有三条路——当前最优路、最便宜的路和最贵的路，各种路的测试结果不一。即便有很多的测试逻辑，但我决定就直接选一条道路，我来判断哪条路最适合小鹏的中长期发展。

主持人：你过去两年忙着补短板，但企业的长板也是存在各种折旧。怎么避免自动驾驶——小鹏的这一先发优势被折旧、被追赶？如何从相对优势转化为绝对优势？

何小鹏：再过接近两年，你再问这个问题，我会答得很清楚，现在我不答。它会成为我们的绝对优势之一，但不是全部。

这场仗，如果没有大模型和 AI 的 Scaling Law，汽车的智能化会在 2024 年或者 2025 年，到达很难提高的阶段。但今天，我看到智驾的上限因为大模型的出现可以提高 100 倍。2025 年 MONA 的高阶智驶版本会上车，今天还没有车企在那个级别实现自动驾驶的威力；同时整个系统，我们最起码有三个巨大的升级，在三个升级之后，能力也许能做到现在的数十倍。

有一些人说大模型让小型自动驾驶供应商更容易做出好的自动驾驶体验，我反而认为，大模型大幅度提高了上限和下限的高度和难度，更多人会在近两年加速淘汰。

小鹏未来到底是靠 AI 赚钱还是靠卖更便宜的车赚钱？

主持人：2024 年小鹏总研发投入大约是 70 亿人民币，不到特斯拉的 20%，如何在资源少得多的情况下做到技术领先？

何小鹏：先做减法。别人可以做 3 件事，你能不能只做 1 件，但做到最好。

主持人：哪两件事你放弃了？

何小鹏：比如某位同学做了什么，我就不做了：三家车企都在做芯片，一家在做碳化硅芯片，一家在做激光雷达芯片，我只做了 AI 芯片； 我们还有很多的技术也是做了减法。

我自己判断，要做到技术领先，一家 AI 汽车公司一年研发费应该在 500 亿。

主持人：是 2024 年的 7 倍，小鹏啥时候能有这么多钱？

何小鹏：不知道。企业要把钱挣到，再把钱花出去。

主持人：你说今年赛点是 L3，是否可以理解小鹏智驾 2025 年的三个升级都是指向 L3 ？你们需要补足什么？

何小鹏：比如云端的算力，那就是从 1 到 1000 。为什么我说不靠挣钱，只靠融钱是做不到的，得要挣钱。

主持人：智驾在用户的购车选择中刚排进前五，挤不进前三。什么时候用户才会愿意把续航和舒适性上的成本转移到智驾上？

何小鹏：现在中国还没有真正的 L3 智驾，都是 L2 高端，只有 L3 级别的智驾才能让用户有强需求。我的定义是，用户百公里接管 1 次左右，可能就是到家停车场接管一次，媒体测试要到 2000 km 接管；第二是用户的里程面积，每开 1 万公里，有 90% 完全用自动驾驶开的。我讲的是用户角度，不要测评角度，那没有用。

有人说接触高阶智驾的用户群已经占到新用户的 11%-12%，我认为目前只是在 7%- 8%，只有到达 10% 后，才会形成一个大拐点，快速向上。

L3 或者 L3+ 将是 AI 智驾的 iPhone 4 时刻，拐点会出现在 2025 年到 2027 年之间，跟不上的车企将掉队。

主持人：已经交付的 MONA M03 几乎都是不带 Max 智驾的版本，这说明什么？

何小鹏：说明如果我们推出 Max，我们的销量能够 double。

主持人：你确定？

何小鹏：可能短期 double 不了，可以加百分之几十。请期待我们春节后二季度推出的 Max 版本。

主持人：你们还做了一个关键决策——把高等级智驾软硬件全系车型标配，听说这是你在内部强推的，当时的决策过程是怎样？

何小鹏：当时团队花了几个月时间论证该怎么收费，后来被我拍 “死”。虽然那个提议就是我提的，当时我问他们——能不能在智驾上多赚钱？

主持人：他们论证一圈你又拍 “死” 了？

何小鹏：因为我意识到在当前的市场环境下，根本没办法收到钱。智能驾驶是基础能力，不是增值服务。不论是高等级 AEB，还是端到端自动驾驶，未来会成为汽车的标配。这与传统汽车的 “选配” 逻辑不同，它更像智能手机行业——某些功能（如摄像头、指纹识别）从高端配置逐渐变为全系标配。

主持人：你们是否有讨论，小鹏未来到底是应该靠 AI 赚钱，还是靠卖更便宜的车赚钱？

何小鹏：AI 在汽车上有一个巨大的价值，就是可以通过硬件与软件的深度整合后整体定价，将成本转嫁到整车价格中，而不是单独向用户收软件费。

主持人：为什么不学互联网免费逻辑？

何小鹏：因为羊毛出在猪身上，汽车逻辑里面还没那头猪。

汽车行业的商业模式与互联网行业有本质区别，互联网公司可以免费提供服务，再通过其他方式（如广告、数据）赚钱，但汽车行业必须通过硬件和软件的捆绑来实现盈利。

我刚做汽车时到处拜访大佬，碰到松下电池的头，他说，何先生，有一个很有名的企业家说他的汽车要买我们的电池，我问他你怎么赚钱，他说我送车。这人就问我，何先生，送车之后，怎么通过其他方式把车钱给赚回来？

我当时无言以对，我说在电视领域都不可能，最多是平价，后面叠加服务，汽车领域，就别想了。

当智能被 AI 重新驱动，小鹏要跳出传统智能，实现 “AI 满血”

主持人：你怎么看李想说理想要成为一家人工智能企业？

何小鹏：很多人都可以说自己是一家人工智能企业。但对我来说，必须要有汽车。

主持人：小鹏是最早把智能化作为核心的车企，为什么你们没有最早提出 “我要做一家人工智能企业”？

何小鹏：我不会只做一家人工智能企业，这又回到我做 UC 时期的痛苦了—— 假设 UC 有 5 亿月活，微信有 10 亿，但我达到的深度只有微信的几十分之一。如果是物理世界，有这么多用户，改变的深度可以比微信高几十倍。

AI 的最大价值在于改变物理世界（原子），不仅是改变数字世界（比特）。数字世界的改变速度快，但影响浅；物理世界速度慢，但影响深。我更想通过 AI 来改变物理世界（如汽车、机器人），所以我们要做一家 AI 汽车公司。

主持人：人工智能企业当然也可以做机器人，在物理世界改变人类生活。

何小鹏：是的，但对于普通用户来说，AI 通常被理解为与数字相关。小鹏要做 AI + 大型硬件，或者 AI + 机器人，两者要并列，AI 必须与大型硬件结合，才能发挥最大价值。

主持人：那你到底是要 all in AI 还是 all in 汽车？

何小鹏：现阶段最重要的当然是汽车。

主持人：你以前提智能汽车，2024 年 P7+ 上市时你开始推 AI 汽车，提法变化后面更深层的想法变化是什么？

何小鹏：我认为随着大模型的推动，AI 已经从 “视觉类、小范围、泛化的 AI ” 进化到 “小脑的 AI、大脑的 AI，甚至全局的 AI”。AI 不再局限于单一功能，而是具备了更复杂的认知和决策能力。

当智能被 AI 重新驱动，小鹏就要从传统的智能（如自动驾驶、语音交互）跳出来，进入 “全 AI ” 的逻辑，实现 “AI 满血”。

主持人：“小脑” 和 “大脑” 的发展是先后关系吗？智能电动车和机器人的发展是先后关系吗？

何小鹏：自动驾驶的发展（ L2 到 L4）是渐进关系，不是跳跃式的。自动驾驶解决 “小脑” 的问题（如运动、平衡、本能），而 “大脑” 的能力（更高层次的认知、推理、决策——也就是通用 AGI ）在这个过程中也会越来越强。

智能电动车则是机器人的前序，当前研发的机器人是在 “小脑 ” 基础上增加了一个简单的 agent，这个 agent 与真正的 “大脑” 还有很大差距，还需要很多年的技术积累。

我认为技术发展路径是循序渐进的，所以我们不追求短期的技术大突破。谷歌从 2009 年开始，为了解决一个 “小脑” 的自动驾驶，已经做了 16 年，都还没做到在美国 ok。为什么一个 “大脑” 的事情，大家觉得用一个模型搞两下、训练一下，就能做到？没有任何逻辑。

主持人：未来的 AI 宇宙，你觉得小鹏会处在什么位置？ 通过什么实现？

何小鹏：我们肯定希望在物理世界是 NO.1。“小脑” 的泛化范围小、难度低，“大脑” 的泛化范围大、难度高。所以自动驾驶（小脑）的发展会比 AGI（大脑）更快，我们要先做好 “小脑”，同时不断前进 “大脑”。

从局部到全局、从简单到复杂。“大脑” 不可能几年内就出来，没可能性。

主持人：我是否可以理解，小鹏选择了一种更保守、渐进式的发展路线？小米、华为、理想，都要做 L4，将来都可能要做机器人，你觉得你们的技术判断是一致的吗？

何小鹏：不一样，在我的技术判断里面，很多与 AI 没有关联的技术也重要——材料、工艺、动力、舒适、空间、安全。

过去我们听到过太多次技术要改变世界。有了 Windows 95， 5 年内改变世界；有了移动互联网，5 年内改变世界；有了 Web3，5 年内改变世界，最后它们都只影响了世界的一部分。 AGI 对世界的改变没那么快。

主持人：你说用智能手机加移动互联网参考 AGI 不对，你有什么更好的参照物吗？

何小鹏：互联网逻辑是用一个技术或者产品打磨一种能力，不断融资，突然有一天到达了奇点，改变了世界。但对一个量产公司来说，上限要做好，下限也要做好，成本、用户、规模都是下限，过去不考虑下限，只考虑技术。

今天我还看到行业里不少人说，真的有大模型也做不到 L3、L4。他们还是用互联网逻辑在思考问题，没有上下限的组合，没有每一个节点在商业、产品、技术上怎么平衡的思考逻辑。

主持人：你对 2024 年 AI 的年终总结是什么？

何小鹏：一句话，我们的 AI 做得还不够好。我上个月做了大量总结，回看我 2024 年什么做得最差，最后还是觉得在 AI 驱动上我想法 delay 最多。小鹏有 30 个中心，只有几个中心相对积极地拥抱了 AI。内部信息化上，我们昨天才发布了一个 AI 员工，叫 Iron——和我们的机器人同名。

主持人：未来 AI 会统一到什么程度？小鹏做汽车、芯片、机器人、飞行汽车、操作系统，能用一套模型统一吗？

何小鹏：在我的体系内，每一个 agent 后面的模型都不一样，因为找不到一个强力的模型可以把它们全兼容。我们最基础做的就是芯片和操作系统，我认为未来操作系统就是大模型，它刚开始是几个模型，长期来看会合并，短期从效率、效果、能力上，分开最有效。

主持人：小鹏智能机器人的进展如何？

何小鹏：没那么快。宇树科技做得很好，但他是在一个很基础 level 做了一个很好的集成，把它放到工厂、家庭，都不可能，而且它是全遥控的。可以认为它只是比汽车的骡车还早一期的形态。

主持人：资源这么有限，为什么不干脆放弃呢？

何小鹏：我知道中国有太多的公司，只想拆解、复制，然后加上自己的能力，实现先抄袭再超越。但机器人里有大量的技术，需要多年的研发和积累，我希望小鹏可以有更多的原创创新。

主持人：理想都还没做，你们钱最少，还想要更早做，为什么？

何小鹏：很多东西不是靠钱可以堆积的，是靠长期的摸索、积累和反复。

主持人：对小鹏来说，飞行汽车的价值到底是什么？

何小鹏：这是我们的愿景——改变未来的出行。

主持人：做飞行汽车对卖好车的帮助是什么？

何小鹏：目前来说，没什么帮助。

主持人：所以它是你一个人的情怀。

何小鹏：当然不是，赵德力也有情怀（笑）。

主持人：小鹏的董事会有多反对这件事？

何小鹏：从头到尾没赞成过，包括我们做机器人。我是一个人强行说我相信，但反正就没人支持。我说这在将来有巨大战略价值，适合任何做智能汽车的公司去做，但是要长期研发，花很多钱。

主持人：董事会说了什么？

何小鹏：就像你一样，为什么要投钱？为什么你要花力气？为什么政策可以打开？为什么技术能突破？为什么有场景？为什么用户有需求？每个你都解决不了。

主持人：这么多问题，怎么回答呢？

何小鹏：我说可能需要好多年才能回答你们这些问题。

我是单纯觉得技术可以做很多很酷的事情，并且能让普通人感受到。而且我干飞机一点不担心竞争，做飞机很苦，不光钱，时间是个很大的制约，对手一想我要干 7 年？那不干了。

主持人：前两年小鹏还在 ICU 里，有想过飞行汽车怎么办吗？

何小鹏：没时间想，都在想小鹏。最难的时候压根没想飞行汽车。

我最近在想，因为 AI+ 汽车的组合，做机器人，做飞机，难度都大幅下降，但你要花时间学习怎么做，如果只是在别人做出来后拆解、对标、挖人，可能更快，但你还是有很多问题。所以 2025 年，我要深刻地反思， AI 怎么可以驱动我们整个体系，而不只是驱动其中一个技术。

主持人：2025 年才刚开始，你就要深刻反思了。

何小鹏：我 2024 年没做好。

2025 年我还想改公司文化，我想加一句话，但后来他们说已经有人用了，就是 “科技向善”。

主持人：中国最大的互联网公司——腾讯用了，你不知道吗？

何小鹏：我没注意……我觉得我们在做高科技的事情，就是要对普通用户平权，我就提议，可以用 “科技向善” 做公司文化，一个董事立马反应过来，说，“科技向善” 不是腾讯的吗？

主持人：你怎么理解这个 “善”？

何小鹏： AI 某种角度会给世界带来不一定好的事情，但也许我们做，可以好一点。

主持人：你觉得自己有技术信仰吗？

何小鹏：我有技术情怀，但是技术信仰，我不知道，信仰有时候是对一种事情的笃信或者狂信，如果是指这种，那我没有。

主持人：只有情怀，怎么能感染全公司的人——让他们相信科技才是小鹏的未来？

何小鹏：绝大部分人可能不会这样思考，多数人是看现在或者过去短时间的事情，来判断一件事。

技术情怀是说，我相信好的技术会带来好的变化，所以我期待它。即使做一家慢公司，即使中间路上可能会痛苦一点，只要最后能让这个技术变成一个好的用户产品，去服务好普通人。

死亡还是拼搏：“即使最后做失败了，我也认”

主持人：你希望小鹏这家公司拥有怎样的价值观？

何小鹏：我们正在重新梳理。有两个最重要的：一是简单，可能对我来说，另一个是志同道合、分享成功。

主持人：志同更难，还是道合更难？

何小鹏：都难。分享失败很多人很容易，分享成功很难，你看中国的民营企业就知道了。很多人说分享成功是我赢 1 遍，再赢 99 遍，这才是真正的难。

主持人：每一代创业者都有他们的局限性，你自我认知以你的基因和能力，最适合做什么？

何小鹏：最适合创业。我后来意识到，其实没什么能力不具备，只是没精力或者没有去学，过去大部分时间是没花力气，就是不想干到那么累。

主持人：回望 20 余年的创业生涯，从 PC 时代到移动互联网再到现在，有什么总结和认知可以和我们分享吗？

何小鹏：昨天好像有人问过我这个问题。1）我读大学的时候觉得 TCL、创维、康佳这三家已经把创业机会都拿完了，我们这种刚读大二的人怎么办？但你要永远相信，未来还有更大的机会，这很重要； 2）我告诉自己，因为我不聪明，所以我没有速成之道。

好几个人都说过，我做什么事情都是慢企业、慢公司。我把这个话还曾经说给大众点评的张涛，但他不认可。

主持人：为什么把这句话说给张涛？

何小鹏：那是在 2013 年前后，我当时是去请教他，你怎么能够做一个比我还慢的公司，还能做得好？他就跟我急眼，他说你怎么觉得我们慢的，我们跑得挺快。

主持人：嗯，后来点评被美团合并了。很多创业者会说他们想改变世界，你呢？

何小鹏：我只想改变自己。我最开始创业就是想一个月有几万块钱工资，后来好一点了，想说让自己和家庭的生活能变好，一起创业的兄弟们生活变好。后面你再创业，不外乎就是让你的朋友、用户，因为你做的东西，让他的生活变好。

那不也就是影响自己跟自己周边上的一点点人吗？

主持人：那什么人能改变世界？

何小鹏：反正不是我。

主持人：“蔚小理” 这个简称现在很少有人提了，你会觉得你们三人最终走向了不同的路吗？

何小鹏：还好，我觉得我们三个人都不坏。

主持人：有一个经典理论叫断言、重复、传染。就是说要影响一帮人，最简单的办法是断言、重复、传染，带着大家一起往前走。但你好像不是那种断言-传染型的企业家。

何小鹏：没本事、没实力、没能力。

主持人：上一个让你感到兴奋的事是什么？

何小鹏：你这个问题真把我问到了。AI 让我兴奋，但要说非常兴奋没有，现在想让我有非常兴奋的东西，太难了。

主持人：之前的何小鹏很爱探索新东西，还会写 “最大的热爱是在无人区探索一些东西” 这样的朋友圈，现在呢？

何小鹏：后来不写了，不被用户骂，也被 PR 骂。

主持人：不再海钓了？

何小鹏：少了。现在就是变得无趣很多了。

主持人：在做什么新的探索？

何小鹏：不能说，还没到时候。

主持人：只能讲很苦的事是吗？

何小鹏：因为你个人生活里面，第一，真的比以前无趣了，因为时间都在工作上；第二，你也不能渲染你爱玩；第三，公司一些布局的长期的事情你又不能讲，因为那是产品规划的秘密。

主持人：之前俞永福说你很贪玩，爱折腾、闲不住，但现在的你一直强调要补短板，要成为全能型选手，这是互联网精神向制造业的低头吗？从随心所欲，人生怎么好玩怎么来，到追求流程正义，追求合格和优秀。

何小鹏：一样是追求人生的折腾。我觉得人生就是要自己折腾自己，要精彩。而全能型的选手是说，企业要在汽车这个领域竞争是全能型的，但不代表自己要成为全能，你要让这个企业成为全能。

互联网精神是科技平权，小鹏就是科技公司，在做平衡的软硬件产品。这一点没有变过。

主持人：曾经的何小鹏正在离自己远去吗？

何小鹏：没有，还是少年！不过我今年最大的冲击，就是突然发现自己看手机要放远。我当时坐在一家眼镜店问了眼镜师好久，他反复来问你到底多大。最后，他告诉我，我老花了。

主持人：不意外，从 UC 跟着你到小鹏的老同事说，你现在的工作状态是在——玩命。

何小鹏：（笑）还好没玩他的命。

主持人：你 23 年初接受采访说你无法成为雷军，因为他太努力了，但你现在也是全情投入工作。从上班还有时间看《凡人修仙传》的网文爱好者到 “996”，发生了什么？

何小鹏：因为太多东西不懂了，竞争又太残酷了。我现在确实很少看网文了，只看一个——《玄鉴仙族》。

主持人：你同事说你现在工作时长可能比王凤英还长。

何小鹏：差不多吧，反正一周干 6 天半左右。但昨天你打击了我一句话，就是人不能活成这么累，好像现在确实越活越累了。

主持人：CEO 那么累，说明企业出了问题。

何小鹏：中国的特大厂一样很累，对人卷，对行业也卷。这些卷不利于整个社会生态。

主持人：你认识到这一点还自己带头卷？

何小鹏：因为我首先要保证生存，而生存就必须拼搏。

主持人：过去几年，经历过被骗、一批人离开，你有不安全感时刻吗？

何小鹏：没有不安全感，那是人性的斗争，只是在斗智斗勇。换个角度，我曾给自己几句话，一是愿赌服输，第二是不服输。

主持人：两个 “输” 字有区别吗？

何小鹏：愿赌服输是如果我做败了，把它做挂了，我也认；不服输是期望把不好变成好的，坚定地从董事长干到 CEO，换以前 0 到 1 的做法，思考 1 到 10， 10 到 100 ，然后全力以赴。

这两个组合让我的心态发生了变化。第一，让我有勇气变革。第二，即便我变革失败了，我也要认。

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