【CEO访谈】淡马锡CEO Dilhan Pillay Sandrasegara访谈：淡马锡的核心目标是实现长期、可持续的良好回报

淡马锡投资核心目标：追求长期、可持续的回报，同时通过投资获取洞见，反哺整个投资组合（包括新加坡本土及全球被投企业），注重 “网络效应” 与 “协同价值”。

资产配置逻辑：地理分布随全球环境动态调整：2000 年代聚焦亚洲（借 WTO 红利），2010 年代后加大美欧布局（GFC 后追求组合均衡，看好美创新力与欧洲优质企业），对中国敞口未缩减，而是兑现收益后转投其他市场；主题导向投资：围绕四大核心趋势 —— 数字化（含 AI）、未来消费（新兴与发达市场差异、印度消费潜力）、长寿经济（医疗、养老、保险等）、可持续生活（能源安全与低碳转型，如投资核能、关注 LNG 甲烷泄漏与煤炭有序退出）；私募与公开市场平衡：过去十年从 “80% 公开、20% 私募” 转向 “超 50% 私募、40% 左右公开”，当前对私募市场更谨慎，强调精选管理团队（私募股权）、聚焦现金收益（私募信贷），认为两类市场风险不同（私募缺透明度、公开市场波动大）。

地缘政治核心关切：关税对供应链韧性的重塑（“中国 + 1” 策略不确定性）、美中竞争对投资布局的影响、多极世界中各国合作（如中印俄互动）的潜在影响；应对方式：不预测未来，而是通过 “广泛全球交流获取洞见”“强化地缘政治分析能力（如设华盛顿办公室）”“情景规划”“引入 AI / 数字化工具提升风险管理” 来应对不确定性；对欧洲期望其加快增长步伐，以创造更多投资机会。

以下是访谈内容正文：

尼古拉・坦根（Nicolola Tangan）：大家好。今天我非常高兴，因为我现在在新加坡，身边这位是迪伦・普勒（Dylan Ple）—— 淡马锡首席执行官。淡马锡是新加坡的主权财富基金，管理着约 3000 亿美元的资产。迪伦自 2021 年起开始执掌淡马锡，此前他还曾带领一家律所成长为新加坡国内的顶尖律所。非常感谢你抽出时间接受访谈。

尼古拉・坦根：首先想问，淡马锡究竟是什么样的机构？

淡马锡CEO迪伦・普勒：我觉得人们对我们的定位主要分为两种。如果是在新加坡境外，大多数人会把我们看作主权财富基金，因为我们由新加坡政府所有，但实际上我们更像是一家投资控股公司。我们旗下管理着三类资产组合：第一类是运营公司，这些公司的营收总和约为 1500 亿美元；第二类是全球投资组合，主要是在世界各地进行少数股权投资；第三类业务则是搭建资产管理平台，同时投资私募股权基金和另类投资管理机构。

尼古拉・坦根：那你们和新加坡政府投资公司（GIC）的主要区别是什么呢？毕竟 GIC 也是新加坡的重要投资机构。

淡马锡CEO迪伦・普勒：

GIC 的职责是管理政府储备金，它本质上就是一家基金管理公司，和挪威主权财富基金（NBIM）的定位很像，采用多资产、多策略的投资模式。而淡马锡从成立之初就定位于股权持有者 —— 无论是我们控股的公司，还是我们的全球投资组合，核心都是股权资产。我们的信贷资产组合规模非常小，仅占总资产价值的 2% 左右，其余绝大部分都是股权资产。

从这个角度来看，两者最大的区别在于：GIC 是 “管理资金”，而我们是 “持有资产”。所以对我们来说，资本循环至关重要，因为这是我们获得可投资资金的关键。我们必须在两种选择之间权衡 —— 有时要长期持有资产，有时则需要将部分资本回笼，投入到更具长期潜力的机会中。

尼古拉・坦根：那如果把你们两家机构加在一起看，你们对新加坡的重要性体现在哪里？

淡马锡CEO迪伦・普勒：

淡马锡和 GIC 都属于新加坡 “净投资回报贡献框架”（Net Investment Returns Contribution Framework）的一部分。新加坡政府多年前推出这一框架，是为了清晰掌握国内三家金融机构（包括淡马锡、GIC 及新加坡金融管理局）的预期回报情况，进而帮助政府规划预算需求，尤其是运营预算。

所以从这个意义上来说，我们的重要性主要体现在为政府创造长期回报 —— 这些回报能为政府的各项计划提供资金支持，其中很大一部分会用于新加坡的社会福利项目。

尼古拉・坦根：政府会干预你们的业务，还是会给予你们充分的自主空间？

淡马锡CEO迪伦・普勒：就淡马锡而言，从成立第一天起，政府就给予了我们充分的自主空间。政府成立淡马锡，是为了确保其十年前设立的那些公司能在规范的政策框架下运营，同时让淡马锡负责监督这些公司的商业运营。这么多年来，这种模式一直没有改变。我们的董事会中没有政府指派的代表，虽然董事长曾是前政府部长，但他始终独立于政府开展工作。我认为，从主权财富基金的普遍定义来看，这种运营模式是比较独特的。

尼古拉・坦根：在挪威这样的国家，政府会直接持有企业的股份；而在新加坡，你们会把这些股份整合到一家控股公司（即淡马锡）旗下。这种运营模式有哪些优缺点呢？

淡马锡CEO迪伦・普勒：

我觉得，如果政府直接单独持有企业股份，首先要考虑的是，能否实现这些企业之间的协同效应 —— 比如能否把从一家企业获得的经验，应用到其他企业中。以可持续发展为例，正因为我们将所有企业纳入同一个管理体系，我们成立了 “淡马锡投资组合公司可持续发展委员会”，淡马锡本身也是委员会成员。我们会召集旗下所有公司的首席技术官（CTO）和首席执行官（CEO）共同参与，促进想法交流和经验分享。

比如在适应性、抗风险能力这些领域，有些旗下公司的进展甚至比我们淡马锡总部还要领先。从这些公司身上学到的经验，对我们来说至关重要。而将所有公司纳入同一体系，能让我们更方便地召集它们开展交流，实现经验互通。

这种模式有点像瑞典的瓦伦堡集团（Wenbergs）。

不过需要说明的是，我们将这些公司整合起来，并不是为了强制它们合作。如果存在合作机会，那也必须是 “自下而上” 的 —— 要么是这些公司主动愿意合作，要么是我们提出建议后它们接受。但归根结底，这些公司是否合作，最终还是由它们各自的董事会决定，因为我们会依据业绩对这些董事会进行考核。

尼古拉・坦根：那淡马锡的投资理念是什么？你们的投资时间周期是怎样的，又是如何制定投资策略的？

淡马锡CEO迪伦・普勒：

我们的核心目标是实现长期、可持续的良好回报。首先，我们的投资组合具有鲜明的长期导向性 —— 这也是必然选择，因为我们持有大量运营公司的股权，其中很多公司我们会长期持有。所以在制定策略时，我们必须考虑气候变化、人工智能（AI）等这类长期议题，它们要么会成为价值增长的驱动力，要么可能在某种程度上对现有业务造成冲击。

对我们而言，投资不仅要追求财务回报，还要在我们所持有和运营的公司中实现其他附加价值。至于全球投资组合，我们有两个核心考量：第一，毫无疑问是财务回报，这是首要要求；第二，是获取可在整个投资组合中应用的洞见，从而提升整体价值 —— 这些洞见不仅适用于新加坡本土的公司，也适用于我们在全球投资的其他企业。这种 “网络效应” 对我们来说非常重要。

我们认为，在未来十年及以后，淡马锡必须成为一家 “协同型组织”（“networked organization”）。在内部，我们会专注于总部与全球各地办公室之间的协同；同时，在合理的情况下，我们也会推动旗下投资组合公司实现协同。

尼古拉・坦根：你们是如何制定投资决策的？决策架构是怎样的？

淡马锡CEO迪伦・普勒：大部分投资决策权下放到淡马锡的管理团队。我们设定了一个金额阈值：低于该阈值的投资项目，由管理团队通过投资委员会直接决策 —— 虽然从技术层面看，投资委员会隶属于控股公司，但实际决策权已下放给管理团队；超过该阈值的项目，需提交至董事会执行委员会（我是该委员会成员）审议；如果是规模极大的项目，则需提交至董事会最终决策。不过这主要针对投资类决策。

尼古拉・坦根：那需要多大规模的项目，才需要你亲自参与决策呢？

淡马锡CEO迪伦・普勒：单笔交易金额超过 10 亿美元的项目，就需要超出管理团队的决策范围，提交至更高层级审议。这其中也包括那些分阶段投入、总金额超 10 亿美元的项目。不过我想强调的是，涉及组织架构调整或战略方向转变的重大议题，无论规模大小，都必须提交至董事会。因为董事会最终要对股东负责，确保公司运营符合股东利益。

尼古拉・坦根：我了解到你们会划分资产的地理分布，而且据说在前台区域就有展示，这一点很有意思。

淡马锡CEO迪伦・普勒：其实是在临街的位置展示。我们非常注重透明度，所以当你走近我们的大楼时，就能看到资产的地理分布情况。

尼古拉・坦根：这种地理分布的决策是如何制定的？

淡马锡CEO迪伦・普勒：由管理团队先制定方案，然后提交给董事会，让董事会了解我们在资产组合构建方面的方向。这一决策也与我们每年制定的资本配置计划相关，而资本配置计划同样需要提交董事会审批通过。

尼古拉・坦根：那目前你们的资产地理分布是怎样的？这种分布反映了你们在地缘政治层面有哪些考量？

淡马锡CEO迪伦・普勒：

过去 20 多年来，我们逐步发展成为一家全球投资者，资产组合的构建在很大程度上受外部环境影响。比如 21 世纪初，随着世界贸易组织（WTO）推动全球化，亚洲市场逐步开放，尤其是印度和中国 —— 这两个经济体不仅融入全球经济，还逐渐成长为全球领先的经济体（当然印度的发展步伐比中国稍慢一些）。

当时我们意识到，不能局限于新加坡本土，必须 “走出去”，而首先进军亚洲市场是合理的选择，因为亚洲可以说是我们的 “后花园”。到了 2010 年代，也就是全球金融危机（GFC）之后，我们认识到资产组合需要均衡，不能只聚焦于新兴市场（前十年除新加坡外，我们的投资主要集中在新兴市场）。

正是从那时起，我们开始加大对美国和欧洲市场的投资。2011 年，在我们启动 2020 年战略规划之前，对美欧市场的投资占比合计约为 11%；到 2010 年代末，这一比例已升至 33%，翻了三倍，同时资产组合的总价值也实现了翻倍，增长非常显著。

尼古拉・坦根：推动这一变化的背后，你们的核心思路是什么？

淡马锡CEO迪伦・普勒：

一方面，全球金融危机让我们认识到，制定主题投资策略时，必须首先考虑宏观因素，关注经济体的实力。投资要追随资本流动的方向，同时也要瞄准创新活力最旺盛的领域。除了中国市场的创新之外，我们认为美国显然会是全球创新的领导者。

另一方面，对于欧洲市场，我们始终认为，尽管外界可能对欧洲的宏观经济有不同看法，但欧洲拥有众多极具全球竞争力的优秀企业，我们至今仍持这一观点。需要说明的是，我们不是宏观投资者，不会因为宏观经济环境就回避欧洲市场 —— 我们投资的是具体的企业。

所以，当时的决策主要受全球化趋势驱动，我们会判断在我们关注的行业中，哪些企业可能成为全球化的赢家。而在过去十年，当我们真正加快全球布局时，主要是围绕 “主题” 展开：比如城市化、中等收入群体扩大、拥有知识产权（IP）优势的企业（如生物科技公司），以及有潜力走出本土、迈向全球的 “本土龙头企业”。

之后，我们开始关注更长期的趋势，主要聚焦四大趋势：数字化（digitalization）、未来消费（future consumption）、长寿经济（longer lifespan）、可持续生活（sustainable living，其中自然包含可持续发展相关议题）。基于这些趋势，我们可以判断哪些地区更可能出现符合要求的投资机会，进而将资本配置到这些地区 —— 既要考虑资本流动方向，也要追求超额收益（alpha），最终落实到具体行业。

尼古拉・坦根：所以你们增加对美欧市场的配置，是不是通过减少对中国市场的敞口来实现的？

淡马锡CEO迪伦・普勒：实际上不能说我们 “减少” 了对中国市场的敞口，因为我们在中国市场的投资规模一直在增长。只不过中国市场为我们创造了可观的超额收益（alpha），我们将这些收益兑现后，把资金投入到了美国和欧洲市场。

尼古拉・坦根：你认为人类能够预测未来吗？上周末，我和七位我认识的最聪明的人聚在一起 —— 其实我们去年也做过同样的事，当时还录了音，记录下我们对未来 12 个月的预测，内容涵盖金融市场、地缘政治等各种变量。但结果是，我们预测的事情几乎都没发生，准确率大概只有 20%，80% 都是错的。所以从那以后，我们就明确了一个观点：永远不要试图预测未来。

尼古拉・坦根：既然无法预测未来，那在这样的世界里，你们是如何开展运营的呢？

淡马锡CEO迪伦・普勒：

我认为首先要做的，是广泛且深入地与全球各地的人建立联系。不能只待在新加坡，以为通过阅读资料、开 Zoom 会议或 Teams 会议就能获取所有信息。必须走出办公室，亲自去见人，定期交流，交换观点。他们会从自己的视角出发，看到一些我们看不到的东西，而我们也能从自己的角度提供新的洞见 —— 这种交流能让所有人都获得启发，这是首要的。

其次，要清醒地认识到自己的核心目标 —— 比如我们的目标是财务回报和其他附加价值，然后要严格按照这些目标来配置资本，同时打造组织内部的相应能力。过去 15 年我们学到的一个重要经验是：单靠投资能力，不足以应对外部环境的各种变化。

所以从 2017 年开始，我们就一直在打造地缘政治分析能力。比如 2017 年我们在华盛顿特区设立了办公室，当时很多人问我们 “为什么要在华盛顿设办公室”。但我们当时就意识到，那时发生的一系列事件 —— 不仅是美中关系，还有美国国内的一些变化 —— 都可能产生全球性影响，我们必须及时掌握这些动态。

除此之外，我们还在强化组合策略、风险管理能力，引入人工智能、数字化等工具来提升这些领域的水平。

尼古拉・坦根：不涉及政治本身，仅从你们的视角来看，目前有哪些主要的地缘政治趋势，会对你们的投资产生影响？

淡马锡CEO迪伦・普勒：

首先，我们必须考虑 “脱钩”和关税政策的影响，没人能准确预测这些影响最终会如何显现。如今越来越多的观点认为，关税可能只会对通胀产生一次性影响，长期来看，关税成本会融入企业的成本结构，不会导致通胀持续上升 —— 这意味着我们需要假设生产环节的成本会保持相对稳定。

尼古拉・坦根：那你认为关税政策的长期影响会是什么？

淡马锡CEO迪伦・普勒：

首先，关税确实会带来一定的通胀影响，但这种影响在不同国家、地区、行业以及产品和服务之间会存在差异。中国作为全球领先的制造业中心，其地位是无法被忽视的，但同时我们也要考虑供应链韧性的问题。关税政策会让我们重新定义和调整对 “供应链韧性” 的认知。以前提到供应链韧性，大家会想到 “中国 + 1” 策略 —— 在中国之外再找一个备用产地，比如墨西哥、东南亚或印度。但现在，受关税影响，“+1” 的选择也变得不确定了。所以问题就变成：如果想要提升供应链韧性，如何在那些能避开高关税影响的市场开展业务？尤其是在进入主要市场（比如美国，关税政策对其影响尤为显著）时，这一点至关重要。

其次，要考虑关税对全球贸易的影响。我们所有人都身处贸易型经济体，贸易和投资是我们的 “生命线”，二者相辅相成。所以在看待关税政策时，不仅要关注双边直接贸易，还要关注中间品贸易 —— 中间品贸易是我们过去依赖的全球供应链的重要组成部分，正是这些供应链在一定程度上帮助我们实现了生产环节的通缩。

此外，还要考虑美中竞争的影响 —— 这种竞争会如何影响我们在美、中以及其他国家的投资决策。如今的世界已不再是两极格局，而是多极格局，但 “多极” 的定义因人而异。

尼古拉・坦根：不过有一个趋势值得关注：印度、俄罗斯、中国之间的合作正在加强，这种合作态势是以前没有的，比如最近的上合组织会议就是一个例证。

淡马锡CEO迪伦・普勒：

我认为美国在几周前可能都没预料到会出现这样的情况。但凡事都有因果，一件事的发生可能会引发其他连锁反应。我们无法预测所有反应，但可以将一些可能性纳入情景规划中 —— 这也是为什么我们认为情景规划在当下至关重要，它能帮助我们预判可能发生的情况。

以上合组织会议中中印俄的互动为例，这本质上是这三个国家为应对自身脆弱性、提升韧性而采取的举措，但每个国家的诉求又各不相同 —— 对中国、俄罗斯和印度来说，“韧性” 的含义和目标是不一样的。

除此之外，还要考虑欧洲的反应。欧洲正处于 “夹心层”，它会如何应对当前的地缘政治格局呢？我希望欧洲能将重心放在经济增长上，因为只有聚焦增长，才能创造更多经济机会。

尼古拉・坦根：你看到欧洲有这样的迹象吗？

淡马锡CEO迪伦・普勒：我认为欧洲有朝着这个方向努力的意愿，但行动速度还没有达到我们期望的水平。比如美国在推动经济增长方面动作很快，其他一些国家也在积极响应，而欧洲的进展却十分缓慢，需要加快步伐。我们其实很想在欧洲投入更多资本，但布鲁塞尔（欧盟总部）需要想办法成为企业发展的 “推动者”，而不是在没人踩油门的时候去踩刹车。毕竟我们需要有活力的市场，还需要解决很多其他相关问题。

尼古拉・坦根：说到 “推动力”，你之前简要提到了你们关注的投资主题，能不能再展开讲讲这四个主题？

淡马锡CEO迪伦・普勒：

虽然很多事情都发生了变化，我们可能需要重新审视这些主题，但目前这四个主题仍然具有相关性。首先是 “数字化”，现在它的内涵比以前更广泛了，不仅包括数字数据，还涵盖了人工智能。我们需要思考人工智能对国家、企业和社会意味着什么。

第二个主题是 “长寿经济”。发达国家正面临人口老龄化问题，这会催生哪些相关行业的需求？比如医疗健康、退休储蓄，进而带动资产管理、保险等行业的发展。这一主题也与 “未来消费” 相关 —— 因为新兴市场和发达国家的 “未来消费” 模式存在差异，人口结构是重要影响因素之一。以印度为例，印度的投资故事本质上是 “消费故事”，而非 “工业化故事”—— 更准确地说，是工业化进程推动了印度消费市场的增长。尽管印度目前有很多其他动态，但长期以来，服务业一直是印度经济的支柱，而服务业的发展红利在消费升级的背景下会进一步释放，潜力巨大。

第三个主题是 “未来消费”，刚才已经结合人口结构提到了一部分，这里不再展开。

第四个主题是 “可持续生活”。以前大家提到这个主题，可能只会想到向绿色能源转型，但现在必须关注 “能源本身”—— 讨论能源时，不能只谈从传统能源（棕色能源）向绿色能源转型，还要考虑能源安全和能源可负担性。转型不是一蹴而就的，而是一个循序渐进的过程：从棕色能源到浅棕色能源，再到绿棕色能源、浅绿色能源，最终实现纯绿色能源。

对我们来说，关键是找到能实现 “净零排放” 的能源组合。比如几年前，我们开始投资核能 —— 不仅包括核裂变，也包括核聚变。同时，我们仍在投资液化天然气（ “LNG” ），因为新加坡的能源供应有 95%-96% 依赖液化天然气：一方面新加坡土地面积有限，无法大规模发展可再生能源；另一方面，新加坡多云天气较多，即便发展太阳能也面临限制，而且气候变化会让这一问题更加突出。

但在投资液化天然气时，我们会关注两个问题：一是如何通过混合能源实现低碳排放；二是如何防止甲烷泄漏 —— 如果甲烷泄漏问题得不到解决，液化天然气的环保性可能和煤炭差不多。此外，对于煤炭，我们要考虑如何 “有序退出”，如何推动这一进程加速，是否需要通过混合融资来支持 “公正转型”，为后续发展可再生能源及其基础设施（如电池储能、电网升级、太阳能板和风力发电场等）奠定基础。所以，“可持续生活” 的核心是为人类创造可持续的生存环境，在短期、中期和长期目标之间找到平衡，同时必须清醒地认识到：世界必须走向绿色发展，否则我们将面临更大的问题。

尼古拉・坦根：你们如何看待私募市场和公开市场的投资？

淡马锡CEO迪伦・普勒：回溯到十多年前，也就是 2011 年 4 月我们启动 “2020 战略” 时，我们 80% 的资产组合都配置在公开市场（上市公司股票），20% 在私募市场。十年后，这一比例发生了显著变化：私募市场占比超过 50%，公开市场约占 40%。如果把我们控股的新加坡本土上市公司也算作公开市场资产，那么公开市场的占比会达到 50%-60%，但纯粹的外部公开市场投资占比其实非常小。顺便说一句，在低利率环境下，以及 2010 年代相对平稳的市场中，加大私募市场投资是合理的选择。

尼古拉・坦根：那现在的情况是怎样的？

淡马锡CEO迪伦・普勒：现在我认为需要更谨慎一些，不能简单地用一种通用模式来决定在私募市场的投资策略。私募股权市场仍然存在价值，但关键在于要精准选择管理团队；私募信贷市场也有不错的机会，尽管外界对此有不同看法 —— 只要我们清晰地制定私募信贷的投资策略，关注现金收益而非单纯追求高收益，即便在未来的周期中，也能找到好的投资机会。第三类私募市场资产是 “核心增强型基础设施”（core plus infrastructure），它不属于公开市场产品，而是私募市场产品，但能提供稳定的收益，若运作得当，还能实现较低的两位数回报率。

尼古拉・坦根：现在来看，私募市场和公开市场哪个风险更高？

淡马锡CEO迪伦・普勒：两者都有风险，但风险来源不同。私募市场的问题在于透明度较低 —— 作为私募市场投资者，你无法像在公开市场那样获取充分信息，而且私募资产流动性差，难以快速调整持仓。所以在投入私募市场时，必须明确：一旦投入，就要做好长期持有的准备，如今来看，5 年可能都算是 “长期” 了，而且需要与合作伙伴建立长期合作关系。不过在这之前，我还想补充一点：公开市场的风险在于，如果你以年度为单位衡量收益，市场波动会对你产生直接冲击，这种波动需要好好管理。

尼古拉・坦根：你们如何看待合作伙伴，合作伙伴主要是哪些类型的机构？

淡马锡CEO迪伦・普勒：我一直对内和对外强调一个观点：我们应该把自己定位为 “网络型组织”，聚焦合作伙伴关系。现在无论做什么事，我们首先会思考 “谁能和我们合作做这件事”，除非这个投资机会本身不允许我们寻找合作伙伴。这一点很重要，因为淡马锡不可能拥有应对所有投资机会所需的全部技能，所以必须借助外部伙伴的优势来补充我们的能力 —— 从这个角度来说，合作的意义远不止分散风险，我们寻找合作伙伴的核心目的是 “补全自身能力”，而不是 “分散风险”。

尼古拉・坦根：你们是如何与合作伙伴开展合作的？

淡马锡CEO迪伦・普勒：我认为外界会觉得我们更注重 “关系导向”，而非 “交易导向”—— 这是大多数人对我们的评价。我们会花时间建立长期关系，在合作中保持良好的双向沟通。我们认为自己也应该为合作带来价值，而不仅仅是从合作伙伴那里获取想法。

尼古拉・坦根：在你看来，“关系导向” 具体意味着什么？

淡马锡CEO迪伦・普勒：我认为，当你想建立合作关系时，首先必须与对方建立一定程度的信任 —— 这种信任不仅体现在合作项目本身，还包括愿意分享信息、知识和观点。信任度越高，合作关系的质量就越高；如果这种信任能转化为实际的合作行动，那么合作成功的概率也会更高。

尼古拉・坦根：你们的 “关系导向” 思维中，是否融入了亚洲文化的特质？

淡马锡CEO迪伦・普勒：我不想说 “关系导向” 是亚洲独有的，因为我在美国、欧洲等地有很多朋友，他们也秉持同样的思维方式。所以我认为这更多取决于个人的价值观和处事方式。不过不可否认的是，如今的世界变得越来越 “交易导向”—— 随着一些国家变得更注重短期交易，多边主义的弱化可能会进一步加剧这种趋势，找到和自己理念一致的人可能会比以前更难，除非是已经建立长期关系的伙伴。但我可以肯定的是，在亚洲，信任往往是通过长期花时间建立关系得来的，这一点毋庸置疑，而且这个过程通常需要更长时间。

尼古拉・坦根：我觉得我们在这方面有很多可以学习的地方。接下来聊聊你们的组织架构吧。淡马锡目前有 900 多名员工，13 个办公室，这些员工主要负责哪些工作？

淡马锡CEO迪伦・普勒：

首先，大家工作都很努力 —— 我的同事们可能会说有时候太努力了，但说实话，在当下这个环境里，每个人都在努力工作。淡马锡目前约有 950 名员工，这个人数目前相对稳定。正如你所说，我们有 13 个办公室，其中 12 个在新加坡境外。

新加坡总部有 650 名员工，其余 300 名员工分布在海外办公室，占总人数的三分之一。而且新加坡总部的员工来自多个国家，全球范围内，淡马锡员工涵盖 35 个国籍。在海外办公室，大部分员工是投资岗位；而在新加坡总部，大部分员工负责为投资业务提供支持 —— 因为我们把更多一线投资人员直接派驻到了海外市场。从员工分布来看，美国办公室的人数最多，其次是中国、欧洲和印度。在美国办公室，约 80% 的员工是投资岗，中国、欧洲和印度办公室的情况也类似。

尼古拉・坦根：你们会招聘什么样的人？招聘时最看重哪些特质？

淡马锡CEO迪伦・普勒：过去，我们主要从投资银行招聘人才。因为我们发现，尤其是从顶尖投行出来的人，他们接受过系统的训练，知道如何获取关键信息，而且对我们所关注行业的理解也比较深入 —— 当然，这里说的主要是投资岗位的招聘。最近几年，我们开始更多地从私募股权行业招人；在公开市场投资部门，我们会招聘来自长期资产管理机构和对冲基金的人才。不过，这些人在工作一段时间后，也可能会回到原来的行业，这是正常现象。

尼古拉・坦根：淡马锡有没有一套 “标准操作流程”，比如类似 “圣经” 或 “准则” 的文件，规定 “淡马锡式的做事方式”，并以此培训员工？

淡马锡CEO迪伦・普勒：

我认为每个组织都会有这样的东西。对淡马锡来说，我们非常重视自身的价值观，我们有一套 “价值 merit 体系”，包含六个核心要素：卓越（excellence）、任人唯贤（meritocracy）、尊重（respect）、诚信（integrity）、团队合作（teamwork）、信任（trust）。这些价值观不会改变，它们是淡马锡文化的核心。

我认为在任何组织中，价值观、文化、行为准则和目标感都至关重要，它们是员工开展工作的基础，这也是我们 “准则” 的核心。我们招聘时，不仅看重候选人的专业能力，更看重他们是否认同这些价值观。

此外，我们越来越注重在 “通才” 和 “专才” 之间找到平衡。之所以这样做，是因为我们的资产组合日益复杂 —— 我们的三类资产组合各有特点，如果你想在组织中担任高层职位，就必须具备灵活的思维能力。所以即便你是某一领域的专才，也需要对地缘政治、全球趋势等议题有一定理解，这样才能成为更优秀的领导者。现在我们也在加强这方面的员工培训。

尼古拉・坦根：新加坡为什么能取得如此卓越的成就？

淡马锡CEO迪伦・普勒：

很大程度上要归功于我们的开国元勋，比如李光耀，以及第一代领导层 —— 不仅包括政治领袖，还有支持他们的公务员团队。这是一个完整的团队，他们见证了新加坡从殖民统治下的自治，到加入马来西亚两年，再到最终独立的历程。

新加坡独立时没有任何自然资源，唯一的 “资源” 就是人民。这也是为什么我认为淡马锡本质上不是在 “做投资”，而是在 “做人的工作”—— 我们要想取得进步，关键在于提升员工素质，做好员工培训，因为最终是由人来做决策的。

不过你提到的一点很对：新加坡公务员的薪资水平，相对于大多数国家来说要高很多，政客的薪资也很高，而且他们普遍受过高等教育，工作也非常努力。

尼古拉・坦根：拥有这样一批优秀的公务员和政客，会带来什么影响？

淡马锡CEO迪伦・普勒：

这对国家来说是好事。如果你是一个年轻的新加坡人，你会希望看到这样的情况 —— 因为你的人生还很长，比如如果你现在 30 岁，由于寿命延长，可能要工作到 80 岁，你会希望国家的政治领导层和公务员队伍是顶尖的，他们能制定出有利于企业发展的政策。

这是最核心的一点：需要优秀的人才来制定政策，这些人才要能与新加坡国内外的行业展开沟通，为新加坡制定短期、中期，尤其是长期的成功策略。

新加坡政府的一个优点是注重长期规划，基础设施建设往往会 “超前于需求”。比如现在我们正在建设樟宜机场第五航站楼（T5），虽然目前 1-4 号航站楼的容量还没满，但我们会提前建设 T5，为未来的航空旅行需求和新加坡的枢纽地位做准备。我们知道大约 10 年后会需要这个航站楼，所以现在就开始建设。这种前瞻性对企业规划也很有帮助。比如我们旗下拥有航空公司，当看到政府在建设 T5 时，我们就可以相应地规划航线网络和机队规模，决定需要采购哪些类型的飞机 —— 这非常有价值。

跨国公司也懂得如何利用新加坡政府的政策思路，在新加坡开展业务，无论是用于出口还是拓展区域市场。新加坡经济的发展，很大程度上要归功于这些来自美国、欧洲、日本等国家和地区的跨国公司。同时，新加坡也有一批本土企业来支持它们，形成了完整的生态系统。

淡马锡旗下的公司在新加坡 GDP 中的占比可能只有 5% 左右，但在我们所处的生态系统（比如金融服务、公用事业等领域）中，我们发挥着重要作用。我们之所以能有这样的地位，也是因为有其他经济参与者（尤其是跨国公司）共同构建了这个生态系统。

所以新加坡必须保持经济开放，欢迎所有企业来这里发展 —— 这是我们保持竞争力的唯一途径。如果我们选择保护本土企业，那反而会让新加坡的未来面临更大挑战。

尼古拉・坦根：基于这一点，淡马锡是如何将技术和人工智能融入日常工作的？

淡马锡CEO迪伦・普勒：

我得说，我们目前还处于 “持续推进” 的阶段。在人工智能方面，我们主要关注四个方向：第一，如何让人工智能成为提升淡马锡自身效率的工具；第二，如何利用人工智能为我们的投资组合 “保驾护航”，确保组合能适应人工智能带来的影响（比如针对旗下运营公司）；第三，如何作为一家公司，扩大在人工智能领域的投资布局；第四，如何推动人工智能在新加坡的普及 —— 因为我们旗下有很多公司参与构建了新加坡的经济生态系统，它们对新加坡的运转至关重要，也能为人工智能的普及做出贡献。

首先，在淡马锡内部，我们正以比以往更快的速度，将人工智能应用到所有工作流程中，以提升效率和生产力。这一点很关键，因为过去几年，年轻员工经常反馈，他们除了要做投资相关的工作，还要处理大量行政事务，负担太重。而人工智能在这方面能提供很大帮助，比如它可以帮我们获取投资提案所需的基础信息。甚至有人认为，ChatGPT 这类工具可能会取代助理和高级助理的部分工作 —— 但这也意味着我们需要培训这些助理，让他们具备更高层次的能力，只有这样才能适应变化。最优秀的人才需要配备最好的工具，才能充分发挥潜力，这是我们在内部应用人工智能的首要目标，未来我们所有的工作流程都将融入人工智能技术。

其次，人工智能必须帮助我们提升投资组合的回报。具体来说，人工智能可以作为我们寻找投资机会的工具，也可以用于业绩分析（首先是投资分析，然后是业绩监控），最终还能助力组合管理 —— 这几点都至关重要。如果我们能将人工智能融入投资全流程（从寻找投资机会、估值，到决策和投后管理），不仅能提升回报，还能提高工作效率。我们的目标是 “少而精”—— 减少投资项目数量，缩小回报波动范围，从而为 “净投资回报贡献框架” 提供更长期、更可预测的回报。

尼古拉・坦根：最后一个问题：你对年轻人有什么建议？

淡马锡CEO迪伦・普勒：

人生是一段旅程，会经历很多阶段。首先要保持学习的心态 —— 我们常说 “终身学习”，同时也要乐于接受新的经历。要拓宽视野，广泛阅读 —— 不管是通过互联网、ChatGPT 还是书籍，都要多接触不同的知识。

现在的世界正进入一个全新的阶段，人工智能、气候变化等议题会在未来某个时刻交汇，产生深远影响。年轻人需要提前思考这些问题，因为你们还要在未来生活 60、70 甚至 80 年，那个未来是属于你们的。

我们这一代人有责任为你们创造一个光明的未来，但你们自己也需要为此负责。在人生中，要勇于接受新机会 —— 无论是在当前的组织内部，还是在外部。现在已经不再是 “加入一家公司就干一辈子” 的时代了，公司需要用自身的发展前景，让员工愿意长期留下来。我更愿意从这个角度来看：就像员工需要向雇主证明自己的价值一样，雇主也需要有前瞻性，让员工觉得留下来是值得的。

最后想说的是，人生中总会有一扇门关闭，但同时也会有一扇新的门打开。要保持乐观，因为回顾世界历史，人类总能度过困难时期，而且每一代人都会比上一代人过得更好。所以即便身处黑暗，也请相信，乌云终会散去，光明终将到来 —— 我一直坚信这一点。

尼古拉・坦根：说得太对了。乐观的人不仅更快乐，也能取得更好的成就。迪伦，在这样愉快的氛围中结束这次访谈真是太好了。非常感谢你

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