7-Eleven 副总裁兼门店及企业产品主管Scott Albert：用产品思维开展数字化转型

最初的忠诚度定义了这家店本身：一个活生生的产品，每月更新，覆盖超过13,000家门店。

2016年，7-Eleven开始了一场数字化转型，旨在重新定义便利性。起点是忠诚。“第一步是建立产品体系，将技术引入内部，减少对第三方的依赖，”店铺与企业产品副总裁兼负责人Scott Albert说。

两年后，这家总部位于德克萨斯州的零售商重新采用了产品手册，如今驱动着超过13,000个美国和加拿大门店的门店系统。“我们从项目——开始日期、结束日期——转向了产品：持续改进和迭代，”Albert说。从产出到成果，与设计和工程共同拥有。”

阿尔伯特熟悉地形。他是公司资深人士，曾在运营领域磨练经验，领导产品忠诚度，现在负责门店系统、燃料、餐厅概念和商品化的数字产品，这充分体现了该模式的规模。

一、7-Eleven的组织结构奠定了数字化转型的基础：真正的突破来自于将产品思维应用于日常工作

这个想法很直接，但转变却不然。“一开始很难，因为这意味着变化，”阿尔伯特说。“公司习惯说’我需要X’。但这往往不是真正的问题。我们的任务是深入内部，理解问题，设计当前和未来的解决方案，然后不断迭代。”

解决重大问题需要多个要素，比如客户调研、业务流程知识、数据和技术，因此产品团队跨职能是自然的。但如果管理不当，这种结构也可能产生相互竞争的优先级。虽然环境是便利零售，但这个教训适用于任何从项目型交付转向产品驱动转型的CIO。他说：“成功不依赖组织结构图，而在于跨职能的信任、支持和承诺。”

这种结构奠定了基础，真正的突破来自于将产品思维应用于日常工作。

二、7-Eleven数字化过程中产品思维的实际应用：观察顾客（此处指门店人员），解决他们的痛点

“对我和我的团队来说，顾客就是店员，”Albert说。这种关注塑造了优先级，去除低价值任务，揭示即时洞察，让系统为人服务，而非反过来。

团队在午夜商店巡逻时亲身体验到了这一点。在一次纽约市的访问中，他们注意到一位新同事紧盯着手机。“我们以为她分心了，”阿尔伯特说。“原来她录下了训练师的声音，这样她就能记住了。”这一观察激发了培训的重新设计，将工作辅助工具和作视频从后台电脑转移到嵌入工作流程的移动设备。

观察用户、识别摩擦和迭代的产品本能也延续到了7-Eleven的人工智能项目中。例如，人工智能辅助点餐将原本每周最多30小时的手工工作减少到每天不到一小时，让员工能够专注于顾客。规模化时，这些节省的总计每年回收超过1300万小时，测试学习飞行员则使变革带来约3.4亿美元的增量销售额。

后台办公室也发生了转变。7-Eleven通过7-BOSS平台将门店系统迁移到云端后，加入了“快速卡片”，这些卡片能生成AI生成的洞察，让员工只需三次点击或更少即可完成行动。聚类模型通过销售组合、地点类型甚至季节性识别相似门店，并推送定制化的商品组合推荐。Albert说：“只需三次点击，你就能添加商品，预测功能启动，配送将在几天内完成。”

这些故事共同描绘了一个清晰的模式：观察顾客（此处指门店人员），解决他们的痛点，然后用数据和人工智能放大解决方案。这就是产品思维在发挥作用。

三、以产品公司的方式运营

幕后机制与数字原生玩家相似。团队以小组形式运作，产品、工程和设计如同三脚凳。季度规划会设定方向，但路线图会灵活调整。“告诉我你明年会做什么——那是老模式，”阿尔伯特说。“现在我们专注于季度，但有时候太长了。我们计划，然后适应。”

发行节奏也加快了，从每年两三次大爆炸，变成了每月一次的发布。

文化转变是持续资助永无止境的工作。“产品里没有什么”做过“，他说。“我们已经进入预测模型的第五次迭代。我们会继续进步。”

四、从小处开始，严格测量

Albert给其他科技高管的建议是：从小处做起。他说：“找到一个重要的问题，组建跨职能团队，衡量成功，验证结果。”“然后再加第二组，第三组，你就开始了。”

最重要的是，要测量。他补充道：“选择有数据支持的指标，这样没人能对结果提出争议。”

在首次忠诚度决定近十年后，7-Eleven的产品思维已远远超越了消费者应用。商店本身已成为一个活生生的产品，每月更新，基于数据，围绕员工构建。

对阿尔伯特来说，真正的成功标准是让系统为员工服务，从而让他们满意客户。“这正是同样的产品纪律，现在应用到商店的每一个角落，正在重新定义大规模便利的样子，”他说。

由CXOUNION-CXO联盟（cxounion.cn）转载而成，来源于数字化转型网；编辑/翻译：CXOUNIONCXO联盟小O。

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