【CXO访谈】百特高级副总裁兼首席信息官Charles Patel：百特数字化转型的核心是什么？

百特是一家市值近 110 亿美元的医疗保健巨头，一直在经历重大转型之旅。2023 年，该公司宣布剥离其肾脏护理和生物制药解决方案业务，并将其组织模式重组为三个不同的垂直化全球业务部门。如今，百特医疗正在不断发展其运营和技术能力。

首席信息官 Charles Patel 分享了 IT 组织如何与百特执行团队合作，建立具有弹性和有价值的技术能力，以增强有机和无机增长，并帮助推动绩效加速。

Q1：百特已经进行了几年的大规模转型。带我们了解 IT 在这一旅程中的作用。

百特高级副总裁兼首席信息官Charles Patel：

我们希望更加关注我们的全球业务部门，因此我们改变了我们的上市方法。我们从区域模式转变为三个全球业务部门，其中区域总经理将从产品组合中提取以创建地理市场，其总经理对其全球市场拥有完全的可见性和责任感。

在这次变化中，我们意识到，虽然我们的业务和客户之间有许多共同的需求，但每个细分市场内也存在明显的差异。例如，制造药品与制造生命体征监测器不同。

因此，在 IT 领域，我们在每个部门都有一位领导者来策划战略解决方案并产生差异化价值，并为核心全球职能部门提供满足每个业务部门独特需求的数字流程能力，同时提高效率。通过这种方式，我们可以为我们的支持职能带来更多的领域专业知识和主动能力，我们将其与企业、供应链以及商业和研发职能保持一致。

对于企业之间的共同点，我们正在利用负责战略和转型、治理和策略、并购、应用程序交付、网络、数据、人工智能和 IT 运营的 IT 共享服务领导者。它们共同提供标准化和企业级解决方案，确保成本效率、可扩展性和一致性。

Q2：IT如何影响或促进新产品开发？

百特高级副总裁兼首席信息官Charles Patel：

我们在 IT 领域的工作是改进设计和交付我们的药品、医疗产品和设备以及技术系统的核心架构中的流程。对于像百特这样拥有许多产品领域的组织，在产品、设计和维护需求方面存在明显的差异和考虑因素。

例如，今年早些时候，百特推出了其 Voalte Linq 设备，这是一种一键通可穿戴徽章，可让初级保健提供者和护士与同行医疗团队保持联系，以直接、实时地反馈患者的情况。该设备还提供识别改进机会的洞察力。IT 还通过提供开发软件的工具来实现进一步开发，以便平台管理产品生命周期并促进网络保障的协作。

Q3：您在组织的其他地方提供了哪些技术解决方案？

百特高级副总裁兼首席信息官Charles Patel：

百特的供应链很复杂。我们在全球拥有 40 家制造工厂和超过 150 万台互联医疗设备，为 100 多个国家/地区的患者护理提供支持。我们必须通过解决将需求信号与履行能力相匹配的挑战，将设备和解决方案提供给客户需要的地方。您可以将其描述为典型的销售和运营计划需求，这当然与百特相关。

我们正在使用商业解决方案来提高这种能力，涉及商业、供应链规划人员和 IT 团队的大量跨职能活动。我们正在确定最需要供应链规划的地方，然后以深思熟虑的方式推动整个地理区域和产品组合的渐进式改进。我们正在取得进展，但还有很多工作要做。

Q4:在您的职业生涯中，您曾多次担任新的 CIO 角色。对于进入不同的行业，您有什么建议？

百特高级副总裁兼首席信息官Charles Patel：

我喜欢这句话“组织不是目的地，而是旅程”。您从心中开始一个目标，评估您当前的状态，并做出组织决策以实现该目标。

在百特之前，我没有从事过医疗保健行业，但我从事过高科技设备和软件领域，这对百特的产品线很重要。我曾在工业产品、批发分销、汽车和服务业务、上市公司和私营公司（包括高合规环境）工作，并支持许多交易。因此，虽然医疗保健监管的环境对我来说是新的，但我有相关经验可以补充这里已有的医疗保健知识。

每次我在新环境中度过时光时，我都会专注于几个关键领域。我着眼于治理、技术和运营、财务和价值管理——这总是占用我不成比例的时间——以及业务能力，包括带有路线图的 IT 能力。由此，我与我的团队以及内部和外部利益相关者合作，建立一个平衡和务实的观点，以明确的顺序满足我们的需求。

我与团队合作，创建业务和技术概念的通用定义，以便我们可以进行沟通。一旦我们有了共同语言，我们就可以开始创造变革。因此，转换行业与开始任何新的领导角色没有什么不同，但行业多样性是一个额外的积极因素。

Q5:您如何指导您的董事会和团队在人工智能时代发展？

百特高级副总裁兼首席信息官Charles Patel：

董事会的作用是治理、业务战略和资产配置。虽然人工智能确实带来了独特的维度，但角色不会改变。我鼓励董事会普遍关注他们所服务市场的合规维度，在百特医疗，这是围绕医疗保健和人工智能的道德使用。由于董事会的角色也是战略，他们需要开始向管理团队提出新的问题，例如人工智能将如何告知我们的竞争地点和方式，以及我们如何评估人工智能投资机会。董事会的角色没有改变，但他们对人工智能的了解水平却没有改变。

人工智能为提高生产力、最大限度地减少错误和优化决策提供了难以置信的机会。与任何相对较新的技术一样，百特人工智能足迹的扩展要求我们承认并解决各种问题，包括数据质量、数据访问和法规遵从性。我们还将继续强调跨职能协作、人工监督和培训以及变更管理，以最大限度地减少错误并实现价值最大化。

我们还必须以合乎道德和负责任的方式应用人工智能。这就是为什么我们有一个人工智能治理团队，该团队进行跨职能的法律、财务和技术评估，以确定拟议的人工智能项目的风险状况，确保决策和缓解措施得到记录。我们的跨职能产品团队继续与业务同行密切合作，优先考虑最受欢迎和高优先级的人工智能用例和应用程序。为了加强人工智能素养和采用，我们采取了多项行动，包括建立专注于商业用例的人工智能细分市场 COE，与职能和细分市场领导者合作，优先考虑价值交付，以及促进人工智能变革推动者网络通过提示马拉松、时事通讯和培训进行宣传。

Q6:你如何建立你的高级团队？

百特高级副总裁兼首席信息官Charles Patel：

我使用成功的概念。我们希望成为客户、市场和利益相关者的成功团队。我还努力保持平衡，因此团队代表了业务和领域专业知识的深度，必要时具有全球视野，并在适当的情况下增强传统团队成员的混合，并具有外部视角，以帮助培养我们所需的文化。

不过，我最关注的词是韧性。多年前，当我从咨询工作进入第一份运营工作时，当摩托罗拉手机部门重新定位为移动设备和消费电子业务时，我进入了 IT 领导职务。我不得不从主要关注战略转向管理战略和运营挑战，例如主要业务裁员、增长周期、流程和系统变革、技术创新、并购和资产剥离、竞争压力以及偶尔的政治。

每次我遇到新事物时，我都会回想起摩托罗拉的经历，它为我设定了如何同时处理很多事情的水印。从那时起，我对不可预测性越来越适应。

我现在的工作是帮助我的团队在需要时对变化感到同样舒适，这样我们就可以专注于下一步并创造价值。我们的团队需要以创新的方式思考，相互协作，并在需要时进行讨论和辩论。但一旦我们选择了一个方向，我们就会一起行动并相互支持，当我们看到需要纠正方向时，我们就会作为一个整体来做这件事。让我们作为一个团队继续前进是我花很多时间的地方。

由CXOUNION-CXO联盟（cxounion.cn）转载而成，来源于数智化转型网；编辑/翻译：CXOUNIONCXO联盟小O。

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