一个成功的IT组织变革者是什么样的？

在组织内制定职业发展战略可以留住人才并提升生产力。而这一切始于一个简单的行为。

当莱昂·卡利卡丹得知另一团队有人觊觎她在他的技术部门担任职位时，他与她坐下来，制定了一个帮助她实现目标的计划。

“她曾是招聘人员，所以她了解我们的业务，”Atrium技术执行副总裁Kallikkadan解释道，Atrium是一家全球劳动力管理和人才解决方案提供商。“后来她转到了商业应用支持岗位，所以她熟悉我们的工具。我建议她考取PMP和Scrum认证，这样我就能让她担任领导职务。”

卡利卡丹的职业道路也曾与一位经理的类似对话，帮助他规划领导之路。所以，这种反应对他和他身边的其他人来说都是本能反应。

一、做为IT组织变革者要善于倾听专业人员的建议

在人才市场紧张和高潜在员工留任率的考验下，制定成功的职业发展战略可以成为IT组织的变革者。而这一切始于一个简单的行动：问问你的同事在三五年后如何看待自己，并倾听答案。如果你用所学为每个人制定路线图，这项努力将对组织产生深远影响，提升员工留存率，增强利润，并建立职业发展。

根据一项LinkedIn研究，94%的员工在投资于专业发展的公司中工作时间更长。皮尤研究中心的另一项调查发现，缺乏职业发展是辞职最常见的原因。代理情报公司Draup的一项研究发现，内部候选人比外部员工在新岗位上待超过18个月的可能性高出50%，而未进行再培训的公司则支付25%-30%的溢价来替代中年工程师。

这是一个简单的行为。但像许多战略举措一样，这比表面上看来要复杂得多。我咨询了专家、职业教练和领导者，寻求如何做好这件事的建议。

二、做为IT组织的变革者要像教练一样思考

你可能已经和团队有类似的对话了。但如果你像许多管理者一样，你会用职业阶梯或组织结构图作为预设的团队成员目标地图。

Refactor Coaching首席执行官Brian Pulliam解释道：“大多数职业发展项目失败，是因为它们优化的是组织结构图和技能清单，而不是为了人们的成长方式。”“如果你以田径教练的心态来看这件事，首先你会想知道这位队员的数据。”

每个人都有天生的能力、技能和目标。不幸的是，人们往往是判断这些事情的最低限度。人类常常对自己的能力视而不见，低估自己的技能，并根据别人的期望来选择目标。

“从瓶子里看标签很难看清，”普利亚姆说。“所以不要相信个人能说出自己擅长什么。”他通过技能评估获得统计数据。（他使用CliftonStrengths。）一旦你有了客观的数据，就该像主教练一样思考了。这个人有什么技能？他们天生有什么优势？
“如果贝蒂能把足球踢进30码的射门，这实在太难了，我让她当四分卫就太蠢了。这并没有利用她现在擅长的领域，“普利亚姆说。

给她一些能发挥她优势的工作，她会更享受工作，取得很多成功，也会更投入。

“那就谈谈这个人想去哪里，”普利亚姆说。但请记住，你可能需要先建立信任，才能得到真正的答案。“有人可能害怕说，’我是项目经理，但我想回去做开发者’，因为他们害怕被裁员。”

三、调整下属的工作内容以匹配优势，增强参与度

即使你得不到那个真实答案，拥有每个人的属性也会立刻提升每个人的游戏水平，并开始建立信任。

普利亚姆说：“当个人擅长的工作与实际工作相匹配时，业务产出会提升。”像教练一样，找到每个人的优势，并给他们匹配的任务，是一项小小的努力，却收获丰厚。

普利亚姆说：“如果我在接下来的几次冲刺中调整任务，经常会看到工程速度的激增。”“在我的一对一交流中，我会开始看到一些问题，暗示大家更投入。”

接下来发生的是人们留下来。他们喜欢自己的工作，不再寻找新工作。

四、认识到每个人的道路都不同

许多组织依赖的职业阶梯给人一种每条路径都是相同且线性的印象。但没有两条路是完全相同的。

普利亚姆用一个比喻来解释。“你我都想去湖的另一边的山上，”他说。“我游泳很差，但徒步很厉害。于是我走了。你是靠游泳奖学金上大学的。你不游泳才傻呢。”

你知道自己在哪里，想去哪里，以及你拥有哪些技能。每条职业路径都必须通过将这些数据点放在涵盖整个公司及外部技能的地图上来规划。

Atrium的Kallikkadan为想转入科技的招聘人员设计的课程，正是为她量身定制的。“这是一步步来的，但也有结构化的，”他说。

这并不难做到。然而，许多领导者并没有这样做。麻省理工学院斯隆将不这样做的经理归类为旁观者。他们不认为这是他们的工作;很可能是因为没人替他们做。
小小的努力可以改变文化

“我们需要改变这种行为，因为领导者是榜样，”俄勒冈州立大学劳动力技能提升负责人Priyanka Dave博士说。

将旁观者培养成麻省理工·斯隆所称的“队长”——具有战略视角、全组织视角的领导者——发生在他们成为领导者之前。这一切始于你与团队成员坐下来，倾听他们的目标，并帮助他们实现目标。这使他们更有可能留下来并晋升为高级职位。体验过这个简单行为的力量后，他们又为自己的团队去做。

普利亚姆说：“这成了代际问题。”“他们这样做是因为他们有一个展示过非常有效方法的榜样。但这一切都始于基层努力。”

这并不意味着你必须独自面对。你的人力资源部门无法替你改变文化，但他们可以成为你推动的资源。

“人力资源可以指导管理者领导这类对话，”戴夫说。“经理们经常无法主动发起这些对话，因为他们不知道如何开口。人力资源的劳动力发展团队可以提供支持、指导、工具和技巧。”

五、当有人选择了错误的道路

研究表明，人们往往很难评估自己的技能，所以你可能会遇到一个想要规划目标路径的人，而根据你面前的技能评估，这个目标可能会带来灾难性结果。
普利亚姆认为这是一个更深入的职业发展对话的机会。

“问自己，’你是因为名声还是薪水？如果这份工作对你来说并不满足怎么办？’“普利亚姆说。“我不是来告诉他们哪条路是对的，哪条是错的。但我可以解释说，这座山会更陡，去那里会花更长时间。”

同时，给他们安排与技能和能力相匹配的任务，帮助他们快速取得成功。“关注他们当前的技能、当前的力量和限制，并持续围绕他们想要达到的方向进行对话，”戴夫说。

同时，寻找一些可行的方法，帮助他们获得在心中道路上前进所需的技能。

尝试自己擅长的工作——以及不擅长的工作——的经验很可能会指引他们正确的道路。当他们不再害怕星期一，感到成功时，这种目标与技能的不匹配通常会自行解决。

过去遇到类似情况时，Kallikkadan让队员短暂地体验了这两种选择。

“我让他们有50%的时间和A队，50%时间和B队，”他说。“我们很快就发现这个人更适合A队。”

六、培养下属就像在下一盘棋

任何职业发展策略的一部分也必须是自利的。作为领导者，你正在打造一项企业、一款产品、一个解决方案。创造快乐的人并不是真正的目标，尽管它对服务你的业务目标比大多数人想象的要多。不过，别止步于此。

一旦你通过评估每个人的职业发展兴趣、优势和绩效指标打下基础，就可以利用这些知识打造一支强大的团队。这可能包括与其他团队交换队员，以提升你们团队——以及他们团队——的技能和整体契合度。例如，如果你有一个出色的问题解决团队，你可能需要具备其他技能的人，比如能够向高管推销想法或用简单的语言解释技术项目。

“想象一下棋盘，”普利亚姆说。“你想要的是能远程攻击的棋子，还有一些能近距离攻击的。”

当卡利卡丹用队员去帮助另一队的人实现目标时，他得到了超出预期的回报。

“我内心深处是个IT人，”他解释道。“我懂科技。但卖东西对我来说并不自然。对她来说，这很简单。我以为我遇到的是懂行的人，结果也遇到了会说这行话的人。她表现非常出色，发挥在最高水平。”

她用多样的技能加强了他的团队。她是那种深知倾听这一简单行为力量的领导者，因为像卡利卡丹一样，她亲身经历过。

由CXOUNION-CXO联盟（cxounion.cn）转载而成，来源于数智化转型网；编辑/翻译：CXOUNIONCXO联盟小O。

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