【CEO故事】致敬宗庆后：问鼎中国首富之前，做对的三件事

2024年2月25日，娃哈哈集团创始人、董事长宗庆后书写完自己的人生传奇，享年79岁。

传奇落幕，余晖仍在。

回顾宗庆后的一生，青年时期，他在农场磨炼了15年，直到42岁才迎来事业的转折点，从蹬三轮卖冰棍开始，一手创办娃哈哈集团，打造了经典的联销体模式，三次问鼎中国首富，给中国民营企业发展史留下了浓重的一笔。

“布鞋首富”、“中国经营大师”、“一天工作16小时”……在宗庆后身上有太多的标签和故事，无论是他筚路蓝缕的创业史，敢闯敢干的韧劲，还是求真务实的人生态度，都值得我们学习。

一、狭路相逢勇者胜

稍微了解宗庆后的人，都知道他“大器晚成”。

如果说人生有四季的话，宗庆后的四十岁之前，几乎都是冬天。

17岁初中毕业后，迫于家境困窘，宗庆后曾走街串巷卖过炒米，也曾在深夜的火车站向来往的旅人兜售煮红薯。后来，赶上上山下乡，他前后在舟山的农场、绍兴的茶场做了15年的重体力劳动。回忆起那段艰苦的岁月，宗庆后认为这段经历于他是一笔宝贵的财富，不仅锻炼了身体，也养成了勤奋和坚韧的性格。

1978年，33岁的宗庆后回到杭州，以顶替母亲岗位的身份进入上城区邮电路小学校办工厂做工人。之后的8年，宗庆后作为校办工厂的供销员，糊过纸箱，卖过电表、电扇，在底层摸爬滚打，双脚真正扎到了泥土里。

因此，当42岁那年的人生机遇来临时，宗庆后信心十足，选择迎难而上。

那是1987年，杭州市上城区文教局要对下属的校办企业经销部采用承包经营的方式，并公开选拔经销部负责人，要求条件相当苛刻，很多人唯恐避之不及，但宗庆后主动提出想“搞搞试试”。

经销部最初只有宗庆后和两个退休教师，开办费4万元，其余14万元都是贷款，要靠他们自己赚钱还。领导定的当年利润指标是4万元，那时整个校办企业的利润也就几千块钱，但宗庆后拍着胸脯说“我保证上交10万元”。

他们先从做小生意开始，蹬着三轮给各个学校送文具、纸张等日用品，后来给人代销、代加工花粉口服液。

一年后，宗庆后交出成绩单，上缴利润22.2万元。

1988年，各种口服液市场火热，宗庆后意识到其中蕴藏着商机。他多次登门拜访当时浙江医科大学的营养学教授朱寿民，最终用诚意打动对方，成功开发了娃哈哈儿童营养液。

产品上市后，胆大的宗庆后拿出21万元在杭州电视台做广告，那几乎是当时娃哈哈的全部资金。随着“喝了娃哈哈，吃饭就是香”广告语在电视上播出，几个月的时间娃哈哈就实现了488万收入，企业快速增长，到1989年，娃哈哈的收入已经达到2713万元。

很多时候，企业经营者面临的都是前所未有的困难，没有任何经验可以借鉴。

当前行的道路不清晰时，有的人会犹犹豫豫，驻足不前；有的人会满怀勇气冲出去，开拓新路，先发制人。

这就是“狭路相逢勇者胜”。在企业发展的道路上，企业家的勇气是带领企业前行的强大力量。

二、勇者相逢智者胜

在娃哈哈的发展历史上，宗庆后最常提到的则是一场小鱼吃大鱼的兼并，也是娃哈哈从小到大发展过程中的关键一搏。

1990年，娃哈哈儿童营养液就创造了年产值近1亿的目标，产品很快就供不应求，虽然几经改造，但简陋的校厂明显制约了娃哈哈的发展。

对于宗庆后而言，新建厂房不是一个可行之策，因为光是审批土地就需要很长时间。最好的办法是兼并一家经营不善的同类工厂，然后进行改造。

宗庆后看上了与娃哈哈一街之隔的杭州罐头厂，它有着6万平方米的巨大厂房和2000多名职工。但是，杭罐厂也亏损严重，负债超过6700万元，历史负担很重。

娃哈哈内部非常担忧，害怕企业会被罐头厂的巨额债务拖垮。罐头厂员工对宗庆后也不信任，他们觉得校办企业经销部出身的娃哈哈，根本没资格兼并国有罐头厂，自发组织了大规模的抵制行动。

情急之下，宗庆后顶着巨大的压力站了出来。

“我今天来这里，不是来救你们的！”这是宗庆后在并购后的首次见面会上说的第一句话。一句话就把全体员工震住了。

随后他补充道：“没有人能够救杭罐厂，除了你们自己，2000多名杭罐人。命运掌握在你们自己手中，请做对你们最好的一个选择。”

三句话之后，杭罐人开始静静倾听这位新老板的发言，并希望从中看到脱困之道。

宗庆后向全体员工分析了杭罐的问题、娃哈哈的发展，以及娃哈哈亟需扩充产能的现实，让那些有能力并愿意好好干的人从中发现机会。

最后，他承诺先给全体员工发三个月的奖金，同时不撤换现有的干部，但三个月后全凭业绩说话。

一场大会，千人归心。

在这之后，宗庆后每天7点不到就进厂，晚上很晚才回家，以身作则，率先垂范，带领“杭罐人”用28天拉起了娃哈哈口服液生产线。三个月后，年亏损4000万的杭罐厂就扭亏为盈。有了新工厂，1991年娃哈哈产值达到2.5亿元，并在1992年进入果奶等饮料市场，娃哈哈从此也实现了跨越式的发展。

何谓智慧？智慧就是对人世间规律的明白和体证。

对人世间规律理解得越透彻，智慧越高，越能读懂人心，因而顺应人心，顺道而行，所以更容易取得成功。

这就是“勇者相逢智者胜”。

三、智者相逢仁者胜

1994年以前，娃哈哈通过传统的“赊销”模式发展经销商，先发货后付款。这种模式帮助娃哈哈实现了快速增长，但也导致娃哈哈对渠道缺乏控制，销售回款困难。据资料显示，当时娃哈哈每个月的应收账款超过3000万元，最严重时，被拖欠的货款超过1亿元。

除了赊账之外，经销商的很多行为也侵害了娃哈哈的整体利益，有的经销商在自己授权区域之外出货，有的随意调整价格——好卖时就抬价，不好卖时就降价，有的还经销娃哈哈竞争对手的产品……

到1993年年底，宗庆后觉得不能再这样下去了，他需要一个稳定的现金流来支撑娃哈哈的扩张，更需要一个守规矩的经销体系来维护娃哈哈的品牌。所以，他决定对现有经销商体系进行彻底改革。

改革方案是这样的：特约一级经销商要提前向娃哈哈支付“保证金”，一律先结账后发货，保证金和返利将于销售结束时一并给付，而在此期间，经销商交的保证金是有利息的，娃哈哈会提供高于银行存款的利息。

宗庆后觉得这个方案非常完美，兼顾了娃哈哈和经销商的利益，谁都不吃亏。然而，当他把方案提出来时，娃哈哈销售团队和各地经销商都炸锅了，甚至有人扬言不干了。

内部人反对的理由是：其他竞争对手没有这么搞的，如果硬来，经销商不听你的怎么办，你不发货市场就没了，工人就得停工，人家又不是没有选择！当然你可以硬挺，但能挺多久呢？

经销商则没有讲那么多道理，他们就仨字——凭什么？

宗庆后的回答是：凭娃哈哈的产品好销，凭保证金的利息更高，凭做生意要看长远、讲信用！

别的话他也不想多讲，他只知道他要让产品好销，让那些守规矩的经销商赚到钱，其余的反对者就会像当初杭罐厂的那些反对者一样，都是“纸老虎”。

1994年春，宗庆后在一片反对声中推行起了新制度，他将新制度命名为“联销体”。

结果，联销体大获成功，其成功逻辑是，娃哈哈获得了稳定的现金流，因而能投入更多资金进行产品开发、市场营销和工厂扩张，从而促进了产品销售，而产品旺销又刺激更多经销商加入联销体，最终织起了一张覆盖全国的终端网络。

金一南教授曾说，“统帅最大的善行就是带领部队打胜仗”。宗庆后对整个经销商体系有充分的自信，他相信一个良性的循环会建立起来，这对于所有人而言，就是最大的善行，因而，也是最大的仁爱。

四、仁者无敌

宗庆后在2018年的一段公开演说中，说过这样一段话，“我唯一的念头是，当我真的老去，我可以对所有人说：‘我这一生，并不非凡，但我干了一番事业，改变了一些人的命运，为这个时代、这个社会和这个国家提供了一些正能量。很多人因我而受到鼓舞，成为主动打造新世界的力量。’”

在他的认知里，创办企业一开始或许是为了自己的生存而拼命，等资产积累多了就要去承担社会责任；民营企业的财富始终是全社会的，帮助更多人共同富裕，企业家的财富才会受到尊重。

仁者无敌。宗庆后留给世人的价值和意义，早已超越了一瓶水，一家企业，和一笔财富，在更大的坐标系里，他与一个奔腾的时代紧紧相连。

《道德经》有言：“不失其所者久，死而不亡者寿。”

以此致敬宗老，愿宗老一路走好。

由CXO UNION-CXO联盟（cxounion.cn）转载而成，来源于北京知行合一阳明教育研究院；编辑/翻译：CXO UNIONCXO联盟小U。

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