【CHRO观点】蒂森克虏伯电梯中国首席人力资源官（CHRO）陈敏Frank Chen：老牌世界500强如何弯道超车？

蒂森克虏伯电梯自1995年进入中国，几十年间，其业务和生产能力成倍增长，凭借独一无二的工程能力跻身于全球领先电梯公司的行列。在企业快速发展的过程中，蒂森克虏伯电梯目前在中国已有约1万名员工，对人力资源管理的要求愈发精细，人力资源管理者们面临着越来越复杂多元的挑战，在十多年的探索与实践过程中，逐渐形成了独具特色的管理模式。

一、蒂森克虏伯电梯中国首席人力资源官（CHRO）陈敏Frank Chen个人简介

陈敏（Frank Chen），蒂森克虏伯电梯中国首席人力资源官，荷兰商学院DBA，新西兰梅西大学工商行政管理硕士，1992年开始从事人力资源工作，相继于日本和新西兰深造，精通中、英、日语，曾在Yesmobile集团、美联钢构、杜邦公司担任人力资源要职，在构建人力资源团队、体系等方面拥有超过20年丰富的经验。

二、职业之路：从零开始，自我充电

1990年，Frank Chen刚刚大学毕业，在国企开始了第一份工作；1年多后他加入了彼时刚成立的一家台湾企业，从头开始做人力资源，参与了从企业的设立、工厂雇员招募，到最后真正把产品做出来后出口到美国、日本的全过程。

回忆这段令人难忘的经历，Frank笑谈：“这个过程是最辛苦的，你就是公司里的一个小人物，什么经验都没有。一直到现在我都记得，当时第一次面试时，被面试的人比我镇静得多，反而是我的手在发抖。因为我从来没有面试过别人，也不知道该怎么提问，我的老板那时候就坐在后面偷偷笑我。这可以说是我职业生涯中非常重要的一段经历，是我真正职业生涯的开始，我得把’犯错——研究为何犯错——然后再改正’这样一个反反复复的过程熬过去。这每天”挨骂”的成长的速度也是很快的，加入那家公司半年后我成为了管理部的经理；再半年后，我升为了工厂的副厂长，上百人的工厂里所有的事我都会管、都要去管。一个人职业发展的过程，也许都是从最初的‘一窍不通’开始的，但你要坚持不懈，要持续不断地学习、去成长。有过这段经历以后，我就再也没有害怕过挑战了。至今我仍然感激当初带我的总经理，没有他每天的“骂”和每一天事后的辅导，就没有我的成长。”

1994年，Frank选择从已经稳定的工作“舒适区”中走出，去国外学习更多管理方面的专业知识。谈及这段中途求学的经历，Frank表示：“那个时候国内还没有系统化和正规的MBA课程，甚至连一本正儿八经的管理学书都没有，也根本找不到人力资源相关的东西。当时我所有人力资源管理相关的知识都是从自我摸索、从实践中学会的。但大环境和企业的发展都非常迅速，我需要不断去充实自己才能不被时代抛下。当时国内却没有地方可以学习，那时我就下定决心要尽快去学习，于是去了日本学习系统的管理学知识；1999年在新西兰拿到了MBA学位。次年，我重新回到国内加入了互联网的热潮，于是进了一家做出第一款手机游戏的互联网公司。在遭遇了互联网泡沫后，我又重回了制造业。我去过美联钢构，去过杜邦，最后来到蒂森克虏伯。”

访谈中Frank坦言，在职场中支持他一路走来最关键的一点就是要认准“你到底想做什么”，“比如我想做人力资源，我就会一直从事这个职业，与在什么公司、在什么行业已经没多大关系了。”当然，互联网公司的HR还是和其他行业的HR有所不同的，会更贴近业务。他谈道：“在互联网公司的这段经历，带给我的收获很多，必须跟着业务走，反应要更快，也没那么多事务流程牵制。一旦有了一个新项目，必须马上把人招进来，所有人都要到位。作为HR就必须要去贴近业务、了解业务。这对我后来的工作是很好的启发和锻炼。”

三、从业心得：精通业务，积极应对

很多人做HR，入手第一件事是做考勤，在Frank看来，如果HR所在的公司尚无完整的管理体系，那HR进入这家公司的第一件事应当是做员工手册。员工手册的目的，是把基本的大纲、框架、原则制定下来，也即相当于把一个国家的宪法给确定了。确定了企业人事管理的“宪法”后，HR应当要把目光专注于如何提升业务绩效上，不要把眼光放在规范行为上。

2009年，Frank Chen加入蒂森克虏伯电梯，最初担任的是运营模块的人力资源总监。蒂森克虏伯自95年进入中国，首先设立的是电梯工厂，陆续成立了多家分公司，组建了中国区总部，到09年时在国内已发展了十多年，因为缺乏规范的人力资源管理，业务方面总体缺乏活力。Frank回忆道：“我进蒂森克虏伯的时候，总部几乎没有关于人力资源管理的政策，公司完全是分散性管理的模式。我入职后做的第一件事还是先做了员工手册，用四个月时间梳理打磨了规范化的员工手册，并全部印刷发布，手册覆盖的对象包括当时尚不归属我管理的工厂雇员。我们的业务是一分为二的，分为运营和制造。我加入的时候只是运营的HRD，制造不由我负责管理。但在员工手册筹划之初我就坚持要把制造工作的人事制度管理一起涵盖在内，把运营和制造两条线都考虑在内，做一本完整的员工手册。”

谈及这段经历，Frank感慨：“当时有非常多的困难，因为员工手册里每一条规则都会有人有意见，而且业务的许多领导并不把一个HRD的意见放在心上。但你要顶住这种压力，你要理解大家的心理，因为原本大家都习惯被分散性了，你一来就非要颁行新的‘规矩’，肯定是会遇到阻力的，这都没关系。能够帮HR工作推进最关键的是什么？是业务。”

在Frank看来，所有的HR去任何一家公司，先行的一定是业务。他用两个月左右的时间就快速了解了公司的业务模式，“最好的方式，是和老员工聊天，能了解到很多东西。不仅是公司的业务，还有发展历史、背景、故事……这些你都要去了解，如若不去了解未来的工作就容易出错”Frank说。

过去很多年，蒂森克虏伯在中国增长的业务量非常少，明明是很好的全球知名电梯公司，但排名却很不理想，所以Frank加入蒂森克虏伯不久后就延续过往的经验，继续在“奖金”政策方面努力：“那年推行‘奖金政策’时我们把重点放在了增长目标上，即在员工原有的业绩目标上，根据其不同的业务发展状态和工厂产能及相关资源的实际情况，将目标数值往上提升20-25%左右。一旦员工完成这个增长目标，奖金就会翻一倍。所有的数字都是清楚而明确的，所以这个策略实施后，国内的业务增长得非常快。”

Frank也观察到，现在的互联网企业的业务增长可以达到指数级的水平，而非百分比的增长。在中国，市场是足够大的，只要HR设立的目标恰到好处，能够充分调动员工的积极性，业务增长目标就一定能够完成。

四、主导变革：升级架构，注重沟通

当蒂森克虏伯的业务开始稳定增长后，Frank开始“招兵买马”，把集团总部HR各个职能模块团队全部建立起来。为了提升运营效率、更好地支持集团“内部客户”，蒂森克虏伯是较早一批实施并落地了“HR三支柱”人力资源架构的企业，这也是Frank加入蒂森克虏伯之初就着力推动的变革举措。2012年左右，Frank带领HR团队将“三支柱”功能性的框架和配套措施基本搭建完成。以HR SSC（人力资源共享服务中心）的设置和发展为例，彼时的蒂森克虏伯有超过60%的非办公室员工比例，在全国拥有数量众多及分散的分支机构，每个地方都有不同的人事政策及操作要求，HR每天都处在“焦头烂额”当中，运营成本高但运营效率低，很难适应业务规模的快速扩展。在Frank的支持和推动下，蒂森克虏伯的SSC从零开始搭建，最终发展出了“小而精”的高效组织：

▲蒂森克虏伯电梯HR SSC组织架构及服务覆盖范围（2018年6月数据）

在VUCA时代，身处高速发展的企业之中，HR需要面向未来思考，站在更高的格局与视野打造“赋能生态”，为组织培养与发展核心人才，实现组织战略目标。在“三支柱”在企业落地后，Frank与他的团队结合集团发展的需要和实施过程中的经验总结，持续对“三支柱”模型进行了发展升级，推动蒂森克虏伯的人力资源管理向“钻石模型”新架构转变。

▲钻石模型-蒂森克虏伯电梯人力资源新架构

Frank介绍道：“在钻石模型中，作为CHRO（首席人力资源官），我在最下面做支持性的那个支撑点，然后是HRBP、SSC、COE，最后是HROB（HR Operator in branches/plant）。”

以HRBP的角色升级为例，蒂森克虏伯目前设置了自区域HRBP而下，统管各分公司HR的管理结构，HRBP通过深入了解业务流程，进而分析业务需求，从而支持业务发展。“我们把HRBP往上升，只放在区域里，把很多东西往上移，因为真正的HRBP需要与人有更多的沟通”，Frank表示：“今年我们在HRBP设置的KPI中，其中一项是要求他们每周要与一名员工进行深度沟通。作为HRBP，你不能仅仅知道员工的名字，你还要知道Ta受谁的影响最多，了解Ta生命里发生的故事……了解人的潜力在哪儿，不是通过测试，而是沟通。如果HR对员工没有真正了解这些，是不能给出好的发展建议也不可能真正把工作做好的。”

五、布局未来：改变认知，AI助力

从业以来，Frank经历亦主导了许多人力资源管理的革新与发展，他在采访中谈到：“在所有的变革里，改变一个人的认知是最困难的。比如，我们大部分的分公司总经理都是从一线晋升的，每个优秀的人都有自己的风格，但也常常会忽视自己的盲点。所以我会不断地提醒他们，你们的盲点在哪里。在市场大背景很好的局面下取得出色的业绩自然值得骄傲；但当市场行情不好的时候，如果还能抓住机遇把项目做好、把公司带领好，这才是最好的。”

“之前我们专门拍了各种微电影，也做了集团专属的‘点赞’平台，不断去推广我们所赞扬的、提倡的一些行为和策略，一年累计下来能有十几万的点赞数。但即便这样，要想改变人的认知，依然不是那么容易，做政策、做组织架构的改变其实都是容易的，往往设计出来后就可以落实，但这并不意味着所有人都能从心底接受这个改变。我们有7个大区域，68家分公司，分散在全国各地，如果想每周去一家分公司，是很难实现的。而这正是我们HR要不断去沟通、去做‘思想教育’的，这是对HR的挑战，而这个挑战会一直存在，也是我们的文化转型必经的过程。”

谈及“未来”话题，针对年轻一代员工的管理，Frank表示：“现在越来越多的90后、95后进入公司，和我们代际相差很大。他们即将成为主力，所以我们最关心的应该还是我们最年轻的那一代员工。无论是我们的服务系统，还是流程设计、APP的自定义模块……都应该要符合他们的需求。我们现在也在计划新设一个职位，专门负责文化推广与员工体验。如何去融合不同世代的差异，是我们不断要去做的事。我们目前有‘导师计划’，所有的新员工由一位导师来引领，这样代际之间、新老员工之间就很自然地形成了一个理解沟通的圆环。”

在新技术背景下企业的未来布局方面，蒂森克虏伯也逐渐导入了AI人工智能技术，为组织赋能，应对发展关键人才过程中的挑战：“两年前我们开始以AI为基础做人才发展项目，就员工在工作中展现的行为，按照企业的胜任力标准进行打分，为员工提高胜任力提供助力，并鼓励高潜人才员工撰写案例，由AI进行打分。AI评分的优点在于排除人情的干扰性，会更为客观。目前系统内已经有2000多个案例，其中有533个优秀案例脱颖而出。通过AI的辅助，我们可以很快追踪到关键人才的发展状态，员工自身也能获得最直观的认知。这样HR在做人才晋升的时候便能‘有理有据’，员工对于自我的评价亦‘心中有数’”Frank介绍道，“目前我们用AI来赋能人力资源的路径是从招聘到人才管理，再到自动化人才供应链的建构和落成。”

在采访的尾声，Frank Chen表示：“支撑我们从‘三支柱’向‘钻石模型’转型的核心要素，在于HR要成为组织里的‘政委’，而不仅仅是一个HR的角色。你要真正去带领他们的思想，做思想上的引领，在沟通中转变人们的认知，从而将变革推行下去。”

在组织架构向“钻石模型”升级的过程中，相信蒂森克虏伯将因此拥有更灵活、更精简、更具创新能力的组织形态，能够不断实现“战略承接，执行高效”的高度协同，从而从容地应对外部竞争，于VUCA迷雾之中熠熠生辉。

CXO UNION（cxounion.cn）转载而成，来源于伯乐会；编辑/翻译：CXO UNIONCXO联盟小C。

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