【CHO访谈】旭辉CHO葛明：以市场化思维，打造高价值的人力资源体系

以下内容根据访谈实录整理

Q：旭辉的快速发展与人才管理体系息息相关，想请您聊一聊，旭辉的人才管理体系与人才战略是怎样的？

旭辉CHO葛明：

在旭辉，组织和人才是密不可分的。我们每五年都会根据公司战略匹配出相应的人力资源战略，制定组织和人才，以及文化、激励等的整体策略，接下来的五年中，我们一步一脚印地让战略落地，最终让每个系统相互咬合，高效协同。

举个例子，2012年到2016年，我们“一·五”战略中经历了50亿到500亿规模的发展。业务的快速扩大，带来的最大的挑战就是如何引入更多优秀的人才，并且让他们最大程度地在组织中“活下来”；同时让他们带动更多内部有潜力的人实现快速成长与更高绩效。

难题如何解？在当时，旭辉的知名度不及其他地产龙头企业，所以我们当机立断，首先明确“高薪酬”战略，只为吸引更多外部优秀人才。综合评估后我们发现，不去重点引进成熟的人才，而是瞄准高潜人才，潜力大于能力，而且薪酬也可以更好的和内部平衡。

更高的薪酬条件以及更大的发展平台，快速吸引了一大批人才加入旭辉。同时，他们也带动了整个组织的高绩效，而”高绩效“随之带来的又是员工的”高薪酬“，从而吸引更多优秀人才……如此一来，在组织内部形成了螺旋式的良性循环。

人才引进来后，就要考虑如何让他们“活下来”。因此，我们提出要对他们“高关怀”。许多职业经理人“空降”到组织中，需要跟老员工更好的融入、磨合，才能在组织中快速成长发展。于是我们开发了很多融入计划，并分别在新员工入职后的1个月、3个月、6个月的时间点不断跟进，从而促进老员工和新员工之间的良性互动。经过一系列措施的实施，整个“一·五”期间，我们中高层经理人外招存活率超过90%，极大程度地保留了这些精英人才。

再到集团的“二·五”阶段，又面临500亿到3000亿的发展。此时仅靠“高薪酬”、“高关怀”远远不够，我们希望，大家在旭辉能够一起挑战更“高目标”，实现对企业文化的“高认同”。如果在企业刚刚发展时期谈文化，没有充分的物质基础就会很“虚”，所以在“二·五”时期强调企业文化的引领作用更合时宜，也就是我们说的“同心者同路”。

员工在不断形成对企业文化“高认同”的同时，我们也致力于打造“高活力”组织氛围，也就是打造更敏捷的组织，让他们在组织中充分发挥才能，从而打造高效的人才供应链、实现更高的绩效，然后再通过我们的“高激励”鼓励他挑战更高的目标，由此形成另一种良性循环。

Q：旭辉的人才在市场上广受好评，想请您分享一下，旭辉的人才供应链以及搭建历程是怎样的？

旭辉CHO葛明：

首先我想分享一下旭辉人力资源关于哲学层面的思考：

第一，人到底是“目的”还是“工具”。“工具”就是看性价比，是可以购买的，但老板不会给“工具”做很多的培训；如果把员工看成是“目的”，为了打造这个平台而成就员工，那么在培养、任用、激励员工的时候都会发生本质的差异。从旭辉来讲，我们把人看作目的，我们致力于打造吸引行业内外优秀人才的平台，成就他们。在成就他们的同时企业就会获得发展，企业发展以后会给员工提供更大的舞台，正所谓“成人达企”，这个是人才供应链的基础，也是旭辉的底层选择，对我们来讲，我们希望把人才供应链的打造，变成企业的核心竞争力。

第二，为“企业家加冕”还是为“企业加冕”，这决定了企业的底色。前者往往等级森严，但是执行力很强；后者则是把企业家弱化成高级的职业经理人，大家在企业里面是平等的，相对来讲文化会比较包容、开放、平等。

在旭辉，我们选择的是“为企业加冕”，这是企业家的让渡，企业家的选择，这也反映了旭辉的组织层级相对比较扁平，权力等级较弱，它能更好地发挥每一个个体的活力。

基于上述两点，我们开始构筑人才供应链的雏形，建立素质模型，同时根据人才标准进行人才盘点，盘点现有人才是否能够满足未来人才的缺口，每年的关键人才的缺口有多少可以内部产生，多少可以外部引进……

在人才供应链的雏形阶段，内部人才的培养需要前期花费大量时间进行布局，于是我们在2012年启动了校园招聘，打造了“旭日生”“皓月生”两大校招品牌，以及社招中的“摘星计划”“猎鹰计划”，通过这两个体系将人才供应链从人才获取的源头夯实起来。随后构筑不同阶段的人才标准和能力模型，做好盘点和规划，动态考察人才的缺口与各项比例关系，打造内部强大的人才培养体系。

旭辉校招品牌

人才培养项目丰富起来后，还要建立关键岗位的任职资格，体系化地培养一批人。当时我们最先发力的就是培养项目总经理，因为房地产是项目运作制，需要项目总拥有强大的综合能力和经验。于是我们开始着手培养，到现在培养了11期、近700名优秀的项目总经理。为旭辉的人才供应链补充了大量的优秀人才，项目总的内部培养提拔率超过85%，在市场上也得到了比较广泛的认可。

最后是全员培训体系的建立。人员的快速扩张，仅仅做好关键岗位人才培养远远不够，所以我们旭辉学院做了大量的工作，跟每一条业务线梳理关键岗位的技能和知识的培训需求，定义每一条线的学习地图，通过线上学习定向推送。每一个新员工入职或新提拔至某一岗位，就可以快速获取学习地图，完成培训测试后方可正式转正或晋升。

Q：刚刚您提到了旭辉学院，它对于旭辉人才发展和人才培养起到非常大的作用，您还能回顾起旭辉学院成立之初的背景吗？

旭辉CHO葛明：

在2014年底，业务的不断扩大，项目数量越来越多，人才培养的压力也越来越大。原先的培训职能大多在人力资源部，但后来发现这些不足以满足组织对于人才成长的需求。后来我们也跟GE学院、惠普大学广泛交流了经验，也就是在那时我们产生了成立旭辉学院的想法。

旭辉学院成立之初，我们就开始思考，从哪些方面率先突破，才能印证和凸显旭辉学院的价值。我们决定从最容易量化价值的营销人员的培训入手，也就是旭辉学院成立后的第一个项目：“销冠”的培训。于是，我们把营销团队中销售业绩最好的员工挑出来，研究他们的销售策略，建立素质模型，将这些能力拆分成员工需要掌握的技能和知识，不断地演练、训练员工实战能力。不到两个月的时间，营销部门的成交率提升了一倍，业务负责人看到可量化的结果，也在短时间内认可了旭辉学院的价值。

所以，旭辉学院的成立，从第一天起就跟业务挂钩，帮助业务解决问题，实现更高业绩。当下旭辉面临业务转型、行业转型，公司各层面策略都会发生变化，旭辉学院也积极随变化做出调整，总结最佳实践经验，迅速开发成一门门可指导一线业务策略标准化的课程。现在我们从一个项目的立项、研发到全面上线，基本控制在两周内完成。旭辉学院非常重视员工的“融入感”，从校招到中高层的新员工，都要到接受“旭辉化”的入模。我们坚持对企业文化的培训，包括疫情之下，许多员工无法线下跟我们交流，旭辉学院便推动董事长和CEO每月进行全员直播动员，从企业“一号位”的角度，及时将他们的思想、策略传递给旭辉的每一个人。

由CXOUNION-CXO联盟（cxounion.cn）转载而成，来源于DHR工会；编辑/翻译：CXOUNIONCXO联盟小O。

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