【CEO故事】饿了么创始人张旭豪：“饿了么”的十年创业故事 

最近的朋友圈里面，有一段话让我觉得贝索斯的思考深度确实挺深：我们很多人每天都很忙，都在适应社会的变化，但是每个人可能没有关注未来10年不变的是什么事情。你今天做产品、做开发可能有这个需求那个需求，有些需求是变来变去的，但是它本质有很多是一样的。我们反而在本质上没有花很多时间去思考，这是我创业以来最大的问题。

这是一个理想主义者遭遇现实、恋战者不得不离开战场、兄弟成长后各奔东西的故事。

放下枪杆：饿了么的十年创业故事

饿了么创始人张旭豪在自己人生33岁这一年，决定亲手结束一段长达十年的创业故事。他放下枪杆，把前方仍硝烟弥漫的战场交给了一名来自阿里巴巴的成熟经理人。

张旭豪决定放下这一切，事先很少有人知道。这件事在他脑海里循环往复了许久。作为国家二级运动员，这是一位脾气急躁、好战好胜的CEO，但是在把公司出售给阿里这件事上，你从他脸上捕捉不到任何的情绪。

2018年春节，张旭豪约合伙人吃了一顿晚餐，他把要卖公司的决定告诉他们。饭桌上平静异常。张旭豪不紧不慢地说，这件事他已经权衡了很长时间，并帮大家分析了关乎未来的各种可能性。这样颇为平淡的场景在多数公司并购案中显得反而不同寻常。

美团合并大众点评后，张涛挨个拥抱兄弟，泪流满面；滴滴合并快的后，吕传伟常常在杭州喝得大醉；辗转易主的易到，创始人周航说自己要停一停，要休息，一段时间朋友圈很多都是旅行和美食。他们曾经站在时代的浪潮中央，离胜利仅一步之遥。

这是一个理想主义者遭遇现实、恋战者不得不离开战场、兄弟成长后各奔东西的故事。过去十年，张旭豪把一家叫“饿了么”的外卖服务平台，从一文不名的大学生创业公司，带到95亿美元估值并出售给阿里巴巴。这是中国互联网迄今全现金收购的最大一笔。

张旭豪的十年创业史恰好反映中国移动互联网创业的一个完整周期：从无到有攀至顶峰，和对手斗、和巨头斗、和资本斗、和自己斗，最终在行业成熟、红利将近、资本遇冷时离场。饿了么的故事或许构成这轮创业潮中一个重要注脚。

公司被收购后，张旭豪受不了很多人跑来恭喜他。“很多人说话很怪，‘恭喜你上岸了’。我原来就没在岸上吗？创业为什么在水下不在岸上？我们不觉得创业是一件很痛苦的事情。”

最后的谈判

把时间拉回到2017年10月，张旭豪每天在巨大的融资压力中醒来。在激烈的外卖补贴战争下，饿了么资金此时捉襟见肘。它启动了一轮20亿-30亿美元融资。

包括软银和老虎基金在内的多个基金表现出投资意向，但是阿里巴巴、张旭豪和财务投资者三方始终对一个条款无法达成共识——关于饿了么未来是否可以和美团合并。

以上条款使谈判陷入僵局。从阿里的角度，在经历滴滴和快的那次不愉悦的合并案后，它不愿再和腾讯坐进同一个董事会中；从创始人角度，张旭豪希望公司继续独立发展；但对于财务投资人来说，他们必须要看到清晰的退出途径时才愿意把钱砸进来赌一把。立场的不同导致这次融资以流产告终。

大的基金没能进，小的基金资金量级不够，阿里提出第二套方案：和阿里在今年初对ofo的做法一样——两次以共享单车为抵押物对ofo借债17.7亿元人民币——以债权融资的方式资助饿了么。不过这笔钱没用太久，在年初饿了么资金再度紧张时，阿里仍表示愿意以这样的方式扶持。

一位接近饿了么董事会的人士对《财经》记者表示，饿了么想顺利在今年底、明年初顺利上市，至少还需要30亿美元。

张旭豪的观点是，本地生活是有先天缺陷的生意，因为网络效应不强，需要逐个城市扩张，导致其本质是资金密集型行业，只要碰到极激进的烧钱竞争，就很难盈利，就算盈亏平衡也是脆弱的。“这成为一个压在你上面的天花板。”

据《财经》了解，阿里与饿了么展开了收购谈判，以此同时，饿了么和美团也有过短暂地接触。《财经》曾在2月28日报道，95亿美元估值是多方博弈的结果，美团短暂洽购，但阿里出价更高。双方在除夕夜达成协议。

实际上，收购前饿了么确实面临三种可能性——被阿里收购、和美团合并、独立支撑到上市。和美团合并，一来美团的出价不会比阿里高，二来美团外卖和饿了么重合度高，合并后很可能有员工被“优化”。而独立发展的想法受制于资金，到上市仍需要数十亿美元。在今年中国和美国贸易摩擦初始阶段，张旭豪预见市场资金可能会吃紧，这让上市之路更加艰难。张旭豪公开表示，卖给阿里是他在当时环境下能做得最好的选择。

在那顿晚餐上得知收购的消息时，年龄最小的合伙人汪渊不明白这件事意味着什么。“一开始觉得还是要继续工作”，直到两个月后他才理解，“全资收购要有新的CEO，要有更多的团队进来，我们很快就可以把这个放下了”。

这笔交易定于4月2日公布，而焦灼的谈判一直持续到最后一刻。一直到这天凌晨，双方才最终在全部文件上签字，而交割在同年5月完成。

直到现在，张旭豪依旧不愿意过多评价收购和阿里。当《财经》记者问他为什么在谈判中对蔡崇信(阿里巴巴集团执行副主席)拍桌子时，张旭豪回应说：“谈判永远会有摩擦，你跟老婆相处也会有摩擦，但是你不能说你老婆是个坏人。”

饿了么：围绕3公里做服务

饿了么提供的价值就是用户和商户之间的连接。正是由于我们与淘宝和京东的本质区别是30分钟内送上门，所以我们围绕一个用户周边3公里以内的商户来做，把两者联结在一起，然后通过“毛细血管”的物流实现即时上门服务。

1、在3公里内不断完善商户，包括餐饮商户、便利店商户、水果店、生鲜店、药店;

2、在3公里内，开始建立我们自己的厨房、未来餐厅、新餐饮事业部。

3、在每个3公里内建一个便利店一样的零售事业部，把消费者喜欢的日常日用品摆在这里给用户提供服务。

因此，我们围绕一个3公里不断匹配供给优化供给的事，未来还会围绕供给侧向上游延伸出来各种服务，这种延展极具规模效应和网络效应。

现在整个行业进入到下半场，因此不能简单追求量，而是要追求质，这需要在供给侧做更高效率和质量的匹配，满足消费者的消费升级需求。假设一个3公里内有100家兰州拉面馆，消费者只想选择其中的一两家能够提供高品质的兰州拉面馆。

所以，我们不追求有多少数量的商户，而是追求商户的质量。百度外卖就让我们认识到品质的重要性。当初我们还在做低端市场、做量的时候，百度外卖从品质这个切入点打进来，给我们提供了新思路。也正是这个原因，我们有未来餐厅、新零售，上游有“有菜”，建立了更多的供应链。

所以，餐饮业商户的经营理念需要改变，过去开更多店是为了有更强的连锁能力，现在饿了么帮它搭建这些基础设施能力，让它的成本降到最低，商家最重要的是提升消费者真正需要的产品能力即可。

没有短板的敌人

饿了么命运的每一次转折和突变，都和巨头相关。

2008年的上海交通大学宿舍，汪渊第一次见到研究生一年级的张旭豪。他穿了条短裤，情绪激动地说自己要做一家150亿美元的公司。“我觉得是神经病。”汪渊说。

不久，张旭豪联同康嘉、汪渊、罗宇龙、邓烨和闵婕创办饿了么。一位交大学生曾发微博回忆，张旭豪当年骑着自行车满头大汗在校园送外卖的情景。

彼时的竞争对手小叶子、天天服务网等，对饿了么构成不了实质威胁。但行业不温不火，创始团队很长时间只能拿5000元的薪水，张旭豪和汪渊卖了一点个人股份补贴家用。他们甚至想过要去开一家餐厅——在得知交大一对情侣开餐厅，一年能赚大几十万，这帮20岁出头的年轻人欣羡不已。

随着移动互联网的浪潮在2011年兴起，如今互联网江湖上的“小巨头们”开始入场：2010年美团网成立，2012年滴滴、今日头条成立。饿了么也从PC转战移动。

巨头看到外卖线下的高频机会是从2013年底开始的，阿里、百度、美团跃跃欲试。体量最小的饿了么，此时员工不过300人，稀疏进行了三轮融资，估值在1亿美元上下。“我们从一开始就把美团当做头号敌人。”饿了么合伙人、COO康嘉告诉《财经》记者。他们不会想到，饿了么即将迎来一场最漫长的战役。

2014年夏天，经过半年的学习适应期，美团招募1000人，培训一个月，迅速铺向100个城市。而已经6岁的饿了么，开城仅12个。年中，康嘉独自开着一辆奔驰GLK越野车，跑了上海周边几十个城市。他心情阴郁，原本他们以为没有外卖需求的城市，都被这个新进入的对手拿下。“也是应激反应，没时间懊悔。”在巨大的精神和体力压力下，康嘉在等红灯时会突然睡着。

饿了么这时拿了一笔8000万美元大众点评的战略投资。大众点评在美团的上一个战场团购中被打得“体力不支”，两家敌手组成联盟“同仇敌忾”。在大众点评的点拨下，饿了么于8月底制定“下沉计划”，向全国200个城市紧急扩张。为了培养员工狼性，饿了么在新人培训中纳入拳击课程。

张旭豪的嗓门变得更大了。他在办公室里拍桌子，甚至对合伙人不客气地说：“你很多事情做得一塌糊涂。”因为急速扩张催生大量问题得不到响应，饿了么成立一个叫“发改委”的临时组织。特别焦虑的时候，张旭豪把大家叫到上海南浦大桥下面一个新疆大叔那吃烤串。

“2014年是一个混战，搞不清楚了，大家只知道打，不管什么姿势和套路。”负责技术搭建的汪渊一下子胖了十斤。年底，饿了么人数达到5000人。

战局在2015年发生转变。外卖行业在这一年遭遇首次增长停滞，原因是纯粹的补贴已经难以带来更多流量，各家纷纷探索起自建物流，通过提供配送获取更多供给继而撬动用户增长。

2015年成为外卖行业“即时配送”的元年。 饿了么很早就看到了即时配送的机会，但一位曾在百度外卖和饿了么担任中层的人士说，饿了么在战略深度上没有找到标准。以即时配送为例，饿了么最早做众包，百度、美团为了运力稳定发展专送，饿了么把众包停了立马跟进；而美团降成本发展众包的时候，饿了么也是跟进者。

康嘉评价，美团是一个特点不多，但在战略、运营和管理上没有短板的敌人。更重要的是，美团从团购出发，向外卖、出行、酒旅等多业务扩张，多支点的平台有更多的流量和更强的抗风险能力。

“我们从一开始就是少一条腿走路的。”康嘉一直在思考，到底怎么做才能把美团挡在门外。他的结论是，应该在敌人到来前跑得更快。如果饿了么能预料到2014年的战况，就应该更早更快地拿钱和扩张，建立地面、管理、运营的壁垒和系统能力。

“你去想打败美团本身就已经是错的，你脑子要想打败美团，你不就是流寇思想？是不是团队思想方面问题更严重呢？”张旭豪想也没想，立马反驳。

队友先投降了

2015年8月，饿了么领先对手拿了一笔大额融资，估值突破10亿美元跻身“独角兽”，竞争虽然刀光剑影，但公司势头向好；而他们的盟友大众点评找来吕广渝（阿里“中供铁军”的早期骨干）做COO，对销售体系做了大变革，整个公司从小资变得狼性和斗志昂扬；与此同时他们共同的敌人美团账上没钱了。

“我们当时是信心满满的。”饿了么合伙人罗宇龙对《财经》记者说。

正当张旭豪欣喜地带着高管在巴厘岛度假的时候，始料未及的事情发生了。10月，在极短的时间内，腾讯主导了大众点评和美团的合并。

“我们也是被通知、被知道的。”罗宇龙说，点评创始人张涛忽然有一天退群了。“没怎么想，赶紧动啊，赶紧找钱，快‘死’了。”张旭豪说。

这在当时高度敏感。大众点评是腾讯系企业，后者持有点评20％以上股份。在饿了么接受点评投资后，饿了么在AT的站位中更偏腾讯，第二年它两次接受了腾讯产业共赢基金的投资。过去一年，点评给饿了么导流，双方合作相当愉快。

此后红杉资本还曾建议过美团直接并购饿了么，而张旭豪则提议美团把自己的外卖分拆，和饿了么合并成立新公司再融资。但前一个方案因为美团和饿了么双方在估值上的分歧过大，后一个方案美团和红杉都不支持。所以两个方案都没能向前推进。

合并完，腾讯领投美团点评一轮33亿美元融资，新公司估值超过180亿美元。而饿了么被逼向阿里巴巴一边，第二年4月它接受了由阿里和蚂蚁金服共同投资的12.5亿美元——自此，外卖战场格局改变——阿里虽持有美团股份，但美团是腾讯亲密的盟友；腾讯虽持有饿了么股份，但饿了么站队阿里。

整个2016年，饿了么感到前所未有的艰难。合并完三个月，点评切掉饿了么所有流量，转化成美团，这让本来就在流量上处于劣势地位的饿了么更加被动。

2017年初，张旭豪开始接触百度外卖，他和李彦宏前后两次在香港见面，但价格一直没有谈拢。

8月，张旭豪判断时机成熟，他曾对周围的人表达：“要一个有点走下坡路，但还是一头巨象”。再等，要么被竞争对手收，要么商户、人员流失。最终饿了么以8亿美元价格收购百度外卖，相比百度外卖上轮估值24亿美元缩水三分之二。

而此时，康嘉生了一场大病，在ICU重症病房里躺了一个月。

少有人观察到的一点是，饿了么的股东会比善于处理多维关系的滴滴出行还要错综复杂。除了BAT同时是饿了么股东以外，京东、滴滴、点评等小巨头也都一度出现在饿了么董事会里。其中，点评于2014年5月进董事会，在和美团合并后退出；京东在2015年1月加入，和饿了么在到家上有合作；而令人玩味的是滴滴，程维在2015年11月出任饿了么董事，他是通过买老股的方式进入饿了么。

据《财经》记者了解，张旭豪和程维建立往来是在拿阿里的钱前后，双方本来想探索车和外卖的合作，但这时滴滴还是旗帜鲜明的“腾讯系”企业。在AT双重复杂的状态下，滴滴和饿了么只是业务合作，没有资本注入。

对于AT统治下的中国互联网，公司或主动或被动的不同选择，指向了截然不同的命运归宿。多名饿了么高管至今还在感慨：“假如不是美团收点评，是饿了么收点评，这个故事又不一样了。

未曾想过的放下

如今，这位33岁的创业者比以往任何时候都富有多了，但他好像遗失了什么，是财富无法弥补的。“他不愿意说，内心肯定是有过短暂失落的，他那么好强那么好胜的人。”一位原饿了么高层人士说。

(1)产品是最重要的，我觉得创始人一定要花很多的心思在自己的产品上面，对很多的痛点需求一定要想明白，一定要解决好。

(2)要有开放的心态，我们不要给自己定标签说我们只能做轻的模式，不能做重的;只能做传统的，不能做互联网的，我觉得今天大家要抛弃这些条条框框，用开放的心态来拥抱变化。

(3)要尊重和发挥团队DNA中的长处。我们创业者的很多的基因，都是原生态，没有什么商业分析，没有什么战略分析，也没想过卖给谁，这种商业直觉和背后的DNA，可能是我们今后做事的方式。

我们现在回过头看，当时非常注重用户的需求和体验，并且希望通过技术、产品、商业模式的创新，才做了一些前人可能没做过的、行业里面也没人用过的方式。

回想我们过去，其实饿了么像打游戏打怪一样，以前有很多的竞争对手，然后一路地走来，到现在跟BAT可以正面地较量。虽然有一些人现在已经站到我们的阵营里面来了，有一些可能跟我们分庭抗礼，从战友变成了敌人。彼此之间，看起来业务模式非常相像像，但是我相信我们的DNA跟对未来事情的看法，其实有很大的不一样。

张旭豪自认为是一个理想主义者，他说：“我们做事不是因为我们要做成百亿美元而去做的，这叫‘流寇主义’。”“竞争最好的理解是忘却竞争，你永远想着要打死对方，那就打不死，你要回归到用户价值。”“商业不是去竞争的，商业是有效地运营社会资源创造价值。”

不过他现在有些弄不懂这到底对不对了。

“这个到底是好是坏？我现在也说不好。这样做你可能变成一家慢公司，你的市场份额被侵袭，没有枪杆你谈不了政治。到底是极端军事主义？还是稍微一点理想主义呢？这两个怎么平衡，可能是竞争当中永恒的主题。” 一位美团点评高管评价，直觉和本能只能让他把公司从0带到1，甚至带到10，而从10到100需要更体系化的方法论。

张旭豪把饿了么的命运交付给更成熟的经理人。阿里派原阿里健康CEO王磊接替张旭豪，并为饿了么配备了一名CFO和一名HR。王磊高喊重返50％市场份额，他发起夏季战役、向市场砸下30亿重金、推动组织融合。而美团点评的高管们，正在为上市在北京、香港、纽约、伦敦四地奔波。昔日的战场还在，只是这一切都跟张旭豪和他的团队没什么关系。

战士们“解甲归田”，他们起初并不适应。收购之初张旭豪有时会回公司，渐渐发现包括办公室格局、人事分工和部门职能都在不经意间调整，甚至有一些说不出来的变化。

而曾经从校园一路成长的兄弟们，做出了不尽相同的选择。张旭豪虽任董事长，但他开始学习生物医疗，以及过去他感兴趣但没有时间涉猎的方向；罗宇龙和汪渊也开放式向外挖掘人生更多的可能；而康嘉依旧留在阿里，冲在一线负责饿了么物流和中台业务。

现阶段的张旭豪，把更多时间留给了家人。除了照顾年迈的父母，他花更多时间陪妻子和两个孩子。不过在周围人看来，以他的个性，其未来大概率还会二次创业。

一个北大创业者说，创业者都是时代的创业者，机会也都是时代赋予的机会，像外卖、网约车、共享单车这样日均千万次单量的机会，风口可能五年才有一个，错过一个想撞上下一个又谈何容易。

一位张旭豪的朋友对《财经》记者回忆，在收购结束后的一个老友聚会上，大家玩骰子，输了就喝酒。一众人兵分两路，朋友带一组人，张旭豪带一组。这位老朋友很早就回家睡觉了，早上醒来，看到张旭豪在凌晨4点半发来微信：“饿了么团队大获全胜！！”

关于与阿里的关系

就美团CEO王兴前不久接受媒体采访时表达的诸多观点，张旭豪也回答了牛文文“重度垂直实验室”的提问： 最近，王兴接受采访时谈到自己的股东阿里如何如何。

我认为，格局高的人不应该那样谈论自己的股东，不要觉得引经据典格局就高，我们不是书呆子和大学教授，我们创业者和开拓者，不需要把一件事情用古代的方法说一遍。回答问题不是类比，创业不是copy。

饿了么接受过腾讯的投资，也接受过大众点评的投资，但我们从来不会说别人有什么问题——这是商业行为，人家在那么关键的时刻投资我们，给了我们支持，如果没有这个支持，我们活不到今天。今天阿里持有任何公司的股票，如何处置这些股票是它作为股东的权利，你没处理好与股东的关系是你自己的问题。

尽管阿里有强势的一面，但它实质是好的。你说它真是想控制这家公司?控制不控制，其实在于你做得好不好，你做得不好被收购这是宿命，能被收购那还算有你一个退出渠道，对于股东有交代，有些公司死了连退出都没有。

你要不被控制，要有话语权，那你自己就要强，真正创造用户价值和商业价值。当年雅虎投那么多钱给阿里，占那么多股份，最后阿里不还是一家独立的强大的公司吗? 所以这不在于股份多少，投资人的话语权怎么样，还是看你自身有没有抓住时代的机遇，有没有创造了价值。

阿里生态上的资源比较丰富，所以像饿了么辅助的(业务)，包括支付、金融、保险一系列的，我们就给蚂蚁金服直接做，我们就不想做。因为我们的风格是不想所有业务都做，我们要抓最核心的做，这是商业的价值观。那王兴可能觉得，所有相关的业务都要做，管它是核心业务还是非核心的，我们商业上的想法可能不一样。

重度垂直一定要围绕自己的核心竞争力，围绕核心竞争力延展出来的多元化——其实也不能叫多元化，还是重度垂直。没有核心竞争力的多元化，就没有意义。

今天中国的互联网商业会形成两派，一派，是美团跟乐视为代表的多元化的，另一派是垂直纵深的，做用户价值的，像滴滴、饿了么、携程。

到底是多元化好还是专业化好?我们看到世界上伟大的公司都是专业化，最终是走专业化。

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