【CEO故事】霸王茶姬创始人张俊杰：四年如何做到国内出彩品牌出海

张俊杰先生，霸王茶姬创始人/CEO

茶饮老兵，十余年茶饮行业经验。从17岁起便进入茶饮行业，从一名基层店员做起，一路成长为店长、某茶饮品牌云南区域运营总监，兼具品牌顶层体系设计与基层落地实操能力。后跨界人工智能行业，负责管理亚洲市场海外渠道开发。

2017年创立霸王茶姬，成功带领品牌突围茶饮市场，目前霸王茶姬全球门店已超过600家，一路从云南火到东南亚，成为当地消费者心目中的“奶茶之光”。

Q1：张总，您是因为什么机缘而选择了茶饮赛道，最终创办了霸王茶姬？

霸王茶姬创始人/CEO张俊杰：我先简单做一下自我介绍，以及我和霸王茶姬的一些故事。我叫张俊杰，17岁那年得到的人生第一份工作就是有幸加入了一家台湾茶饮企业，进入了茶饮赛道。在这家企业，我从店员做到店长、区域督导、区域运营负责人。

17岁-19岁（2010年-2013年），是茶饮给我打开了人生的光明大道。所有初期的积累都是在这个赛道里面展开。在公司内部体系里成长的三年，基本把所有岗位都轮完了，除了财务和法务基本没有涉及，其他岗位都有所涉及。

19岁-21岁（2013年-2015年），我又做了两年加盟商，充分体会到加盟商视角下的需求、痛点。

早期出来工作也没有有太大的抱负或野心，只是想在社会上做一个有用的人，能够通过勤劳的双手养活自己和家人。工作几年以后，开始有了一些新的想法，觉得还是要干成一番事业，多呈现一些价值，所以我未来坚定要走一条长期且持续的创业路。

在树立这个信念之前，我看了非洲前总统曼德拉的传记。给我的内心带来很大触动，让我觉得自己应该与过去的自己进行一次和解和告别，我应该找到自己人生长期的价值和追求。

2013年到2014年，我很有幸去了马来西亚和韩国。去了以后，我看到了一个更广阔的茶饮市场。我们看到马来西亚当地茶饮品牌已经开始在排队。所以当时心里的体感是，茶饮赛道不仅仅是一个门前的生意，也不仅仅是一个国内的生意，它可能是一个全球化的逻辑。

我们去韩国后，看到韩国的贡茶做得非常好，也是在排队。当我们从海外回到广东，也看到广东其他茶饮品牌已经在茶饮产业链上做了升级。那时候就在心里种下了一个种子，觉得茶饮是有机会做成全球化的事业，也有机会在现在消费升级的时代下实现突围。

也是在这个时候决定自创一个茶饮品牌。但因为觉得自己的横向宽度和纵向高度都要扩大，所以后来到了上海，加入了一家科技创业公司，在这里学到了很多公司治理的要点，包括组织架构的顶层设计、如何进行投融资等。

上海工作两年后，就在我开始犹豫是否回归茶饮行业时，看到新兴的新式茶饮品牌已经陆续进入上海，茶饮赛道正在趋于集中化。而茶饮赛道的终局，在我看来也一定是一个“强者恒强”的状态。所以当时我不想错失机会，最终在2017年创立了霸王茶姬。

在早期筹备阶段，我们也在想，要回到茶饮赛道，我们到底有没有机会穿越周期？有没有胜算？当时我们看到了三点机会，也做了三点决策：

第一，15-20元的价格带没有出现相对全国性的头部品牌，所以我们选择深耕这个价格带。

从整个茶饮赛道看，市场规模足够大。未来可能有3400亿的国内市场，还不包括海外市场。

当然，市场中也会有细分市场。所以我们首先在价格带中进行了细分。

喜茶、奈雪属于价格带在20元以上的细分市场，蜜雪冰城是在10元以下的细分市场。

但是15-20元的价格带却没有出现相对全国性的头部品牌。而且我们认为15-20元的价格能给消费者带来价格上的舒适度，不会给消费者造成太大的心理负担，也容易产生高频复购。

第二，没有茶饮品牌用“原叶茶+鲜奶”的方式来打造产品体系，所以我们选择用“原叶茶+鲜奶”的逻辑打造大单品。

从产品品类看，当时的茶饮品牌集中在做水果茶或多料奶茶这两类产品，我们在背后找到了一个非常大的机会。

我们觉得奶茶的长期发展路径很可能跟咖啡高度接近。

咖啡最早的发展逻辑就是您到我家里，我给您拿咖啡豆进行烘焙、研磨、冲泡，这是咖啡1.0状态。

咖啡2.0 状态是速溶咖啡，主要解决了美国士兵在战场上喝咖啡的需求。

二战结束后，产生了第三曲线，也就是出现了精品现制现售的咖啡馆，这是咖啡3.0 状态。但是当时年轻人并太喜欢喝，因为咖啡的苦涩只有成年人才懂，这跟茶是一样的状态。

直到星巴克的老板舒尔茨在上世纪八十年代把意大利人喝咖啡加上牛奶的习惯带入美国后，咖啡才开始进入更年轻化的群体。

我们再看奶茶，最早的诞生在香港，是民间奶茶的起源。

今天香港的港式奶茶出现在所有的大排档、酒楼里，从十几岁的小孩到七八十岁的老太太都会喝。

我们觉得奶茶应有的状态是“茶+奶”的状态，而非国内90年代初往奶茶中加奶精、各种香精调料、茶梗、茶粉、茶沫等去掩盖茶原有的风味。

同时，我们也认为茶本身有成瘾性，牛奶本身有非常好的蛋白质。

所以奶茶跟咖啡的逻辑会更近似。

这是我们选择做茶拿铁的产品逻辑。

这个过程中，我们也跟很多前辈品牌进行了学习和参考，我们发现在2017年的时候还没有茶饮品牌用“中国的原叶茶+鲜奶”的方式来打造产品体系。

所以我们就选择用原叶鲜奶茶做经典大单品。

第三，中国文化未来可能会走向世界，所以我们坚定将中国茶和中国文化结合。

中国文化与茶相关，我们觉得经济复苏后，一定会迎来文艺复兴。而且如果想做一个能够走向全球化的品牌，文化母体不能丢。

中国茶走向世界，一定会在这一辈人里出现。

所以霸王茶姬坚定选择做中国茶和中国文化的结合。

但在早期，我们选择了一个相对有胜算的战场。

当时我们做了几个基础选择：

第一，选择竞争不那么焦灼的地方。

我们选择了绕开火力最集中的侧翼战方式在云南启动了霸王茶姬。

我是云南人，对云南有很多情结。同时，云南的茶也是世界茶叶的发源地。

所以我们就在云南开了霸王茶姬的第一家店铺。

当时想先在云南做到顶天立地，再到西南开始铺天盖地。

我们用了四年多的时间走到今天，霸王茶姬从云南走出来，在全球布局了600多家门店。云南作为大本营，有230多家门店，并且到现在接近5年的时间，云南的闭店数量不超过5家店。

随着霸王茶姬在云南建立起了护城河和高墙，我们才开始向西南地区拓展。

走到现在，我们觉得契机还是那颗种子：我想做一个走向全球的中国品牌。

这是内心的真实内动力。

第二，我们看到价格带和品类里有一定的空间和市场机会。

在焦灼的市场战场里，我们觉得区域的就有机会是全国，民族的就有机会是世界的，少即是多才是核心。

所以我们没有去做丰富的SKU，也没有跟大家一样做水果茶，而是避开了水果茶赛道全力做经典大单品——茶拿铁。

这就是我们整个发展历程和创业初心。

当然，我们最终的使命、愿景，还是希望把霸王茶姬和中国茶带到世界100多个国家，让世界上更多的年轻人和消费者喜欢中国茶。

走到今天，我们从来没有过任何的摇摆。

走过四年，我们也只走了四个国家。今年下半年，我们会持续探索了解欧洲市场和北美市场。

Q2：霸王茶姬的品牌定位是什么？

霸王茶姬创始人/CEO张俊杰：霸王茶姬的品牌定位有鲜明特征：我们围绕中国茶的年轻化在创造价值。

这中间有三个关键词：

第一个关键词：中国的东方文化。

科技产品的心智在美国，奢侈品的心智在欧洲，茶叶的心智在中国，而且古文明心智也在中国。

同时，我们认为日本过去经历过了四个不同阶段的消费时代，我们也会经历。

日本在3.0消费时代的时候，日本国内的经济越来越好，人民生活也越来越好，对于国家自身的文化也越来越重视。

我们相信中国最新一代的年轻人，作为互联网的原住民，能看到世界长什么样，世界观也会更开阔一些。

在这种情况下，对于中国文化的挖掘也会更受他们的关注。

所以我们尝试注入中国文化。

我们知道，形而下做文艺派，形而中做文化派，形而上做文明派。

霸王茶姬选择了形而中，主要做文化的东西。

第二个关键词：茶文化。

我们致力于把“茶”做好。

霸王茶姬既不是一家更好喝的饮料店，也不是一家更好喝的奶茶店，而是一家让中国茶变得更年轻化的品牌。

所以我们会不断探索中国茶的文化背景，然后与年轻的事物和年轻人的语境进行结合。

第三个关键词：聚焦中国文化和鲜奶茶，聚焦茶文化的差异化。

文化不是购买理由，更多是识别差异化，是情感价值的创造，背后是产品的差异化定位。

今天跟我们做原叶鲜奶茶产品的品牌，整个赛道里的玩家有超过百家店铺的不超过5个，所以我们在里边做了一些品牌定位上的差异化。

总结一下：

第一，我们选择了中国文化作为品牌定位上的差异化。

第二，在价格带上，我们选择了一个中间状态，也就是15-20元的客单价定位。

第三，我们选择了产品上面的差异化，以茶拿铁的逻辑打大单品，并高度关注复购。

Q3：霸王茶姬在产品力、品牌力上为何会如何出彩？

霸王茶姬创始人/CEO张俊杰：在品牌力和产品力维度上，说实话，我们一直觉得都不够出彩。

因为做营销不是我们的专长，我们更多的注意力还是放在产品、供应链和组织力上。

我们是一个创业型公司，要钱没钱，要人没人。在这个情况下，我们会做聚焦的事情。

我们认为少即是多，就是少做一些事就会少犯一些错，把主要的精力和资源聚焦在我们企业的主要矛盾上。

霸王茶姬这几年有不同阶段的主要矛盾：

第一大主要矛盾：如何做出更受消费者青睐和喜爱的产品。

早期，我们的注意力和资源都往产品上做投入。对产品的投入也主要与整个使命、愿景和战略对齐。

我们希望做一个能够快速规模化，并能够横跨海域的品牌，只是前面需要积累和沉淀。

那么，我们对于产品也一定会做取舍。如果都想要，就可能什么都没有。

前期，我们也犯过很多错，什么都想要。后来，我们才开始做减法。

我们纵观了很多走向全球化的独角兽，包括麦当劳、肯德基、星巴克。

他们都有一个共同的点，就是大家都会有自己的基本款大单品。

麦当劳进入中国，有巨无霸、麦辣鸡腿汉堡等。这么多年，这些单品依旧是他们的销售榜首。

肯德基进入中国，有新奥尔良烤鸡腿堡、新奥尔良烤翅。这些单品与麦当劳形成了差异化竞争，也是自己的经典大单品。

星巴克也有，比如拿铁、美式、星冰乐等，形成了它的铁三角似的基本盘。

如果未来霸王茶姬要走向全球化，我们觉得首先要有基本款。

而基本款的产品逻辑有三个关键因素：

第一个关键因素：标准化要足够高。

标准化就是简单、易复制。

同时，标准化也包括从上游到中游再到下游的稳定性。

因为茶叶是农产品，而农产品的稳定性普遍不够高，所以我们通过上游的种植、采摘到中游的加工过程，对茶叶进行了拼配，从而把产品的稳定性在中游就解决掉。

我们认为茶叶跟咖啡豆是一个逻辑。

咖啡豆曾经也是一个纯农业化的产品，后来通过中游的咖啡豆烘焙工厂才确保了产品的稳定性。

所以星巴克这么多年在产品背后的供应链上就干了两件事：咖啡种植者计划、烘焙工厂。

这两件事，后者的重要性更高，因为把咖啡豆进行烘焙、拼配以及提香，锁定它的标准化风味，是让每一家星巴克的咖啡都是同样味道的关键。

在这件事上，霸王茶姬也一直在深耕。

上游的种植我们没有投入太多资源，我们更多是跟茶农共赢。我们通过承包制和设立种植的标准方式跟茶农合作。我们不会直接开发茶园，或者自己买茶山，我们都是跟茶农合作或跟上游工厂合作，让他们帮我们采摘。

中间拼配环节是关键，我们内部茶叶研发团队会跟很多工厂制定我们所有茶叶的拼配逻辑。

比如，一款绿茶，要用云南的茶、广西的茶、福建的茶三种茶叶进行拼配。那拼配的比率是多少？夏茶、春茶的拼配比例分别是多少？

需要锁定风味的，我们都会比较关注。

茶的标准化能不能足够高，最后还要看下游。

人工参与度越高，产品的标准化就会越差，人力成本也会越高。

国内茶饮行业的人均工资是四千到六千，但是欧美茶饮行业的人均工资在两三万左右。

在这种状态下，如果没有办法通过更多自动化设备辅助人工提高效率，可能会出现反规模重力。

所谓反规模重力，就是指规模越大，成本越高，管理效率越低，最终会导致利润倒挂。

在做经典大单品和基本款的时候，我们也做了一些取舍。

比如，我们会有意识弱化水果茶的研发。因为水果是纯农业化的产品，很难在中间环节通过拼配或者加工的方式锁定水果的风味。虽说现在有了冻干技术，但是水果纤维含量还是会降低，口感可能也会有一定损失。而且水果的出海基础供应链的保障能力也不够强。

第二个关键因素：产品具有普适性。

一个基本款足不足够基础，就看它的受众面宽不宽。

比如，中餐的小炒肉就是一个具有高度普适性的产品。

基于这个逻辑，霸王茶姬做的经典大单品就是茶拿铁，它的受众是足够广。而且用的也是中国的传统茶，比如茉莉花茶、普洱茶、大红袍。

第三个关键因素：高复购。

不管是多巴胺的逻辑，还是咖啡因的逻辑，背后都是成瘾性。

霸王茶姬是一家茶味更足，含茶量更高的茶饮品牌。

基于较高的标准化、足够基础的产品品类和相对的“茶”的成瘾性，最终做出的产品就有机会形成基本款中的经典大单品。

在经典大单品背后，我们又做了第二个逻辑。

我们认为，一个好的产品往往会成为消费者的生活伴侣，可以每天喝都喝不腻，或者每天吃都吃不腻。

所以我们选择了清爽不腻的口味方向，可以让消费者每天都喝一杯，不会喝两三天就腻了。

这也是我们在打造爆品逻辑和基本款产品的关键。

霸王茶姬的爆品并不是我们早期的不断投入，而是消费者自己喝出来的。

比如，伯牙绝弦这款产品到现在已经4年，单单这一个SKU就占我们整个销售的25%-30%。

而霸王茶姬的前三大SKU往往占了总销售额的60%-70%。

这可能是跟很多同行不太一样的地方。

那么，产品为什么可以持续保持呢？

我们不会把更多精力放在做很多新品开发上，而是不断优化、迭代老品的原有茶叶。

比如，我们最早用的绿茶是云南绿茶，后来我们发现贵州绿茶的香气更足，福建绿茶的回甘感更好。伯牙绝弦这款产品我们用了四年多的时间，迭代了七次。

所以，我们更多会在爆品上不断加注，而不是不断去研发新品。

因为这背后有一个关键点：我们认为产品是一个品牌的资产留存，如果不断地迭代新品，品牌的产品心智会不断地流失。那么消费者一想到霸王茶姬，就不会有与它相关联的产品，这就是品牌的资产流失。

这些是我们打造产品基本款背后的逻辑。

至于我们在品牌上的打造。

我非常希望可以做出能与消费者产生共情和共鸣的品牌，最终能够通过品牌力让消费者感受到品牌价值，让它成为一种社交货币。

但这样的品牌力需要时间积累和沉淀，需要内容作为支撑。

走到现在，我们在品牌这件事情上逐渐也有了不同的体感。

对于品牌，我们认为少即是多。要的越多，可能获得越少。

所以我们开始找一些新的路径。

我们想在成为一个品牌之前，先成为一个名品，就是通过产品跟品牌进行链接。

所以我们会把更多的资源和价值加注到产品上，让更多消费者通过产品与我们的品牌进行强关联。

所谓与我们品牌进行强关联，就是让消费者认识霸王茶姬是因为我们的产品，让消费者记住霸王茶姬也是因为我们的产品，让消费者心智得以留存还是因为我们的产品。

我们希望让消费者一想到原叶鲜奶茶就想到霸王茶姬。

我们第一阶段是先做出名品，第二阶段再做成名牌，最终做成一个品牌。

霸王茶姬今年要做的事情就是让更多消费者认识我们，认识我们的产品。

这些就是我们在产品和品牌上的一些思考。

Q4：从区域性茶饮品牌做到全国性的品牌，霸王茶姬的发展战略和所要面对的挑战分别是什么？

霸王茶姬创始人/CEO张俊杰：早期从云南跨到全国，也犯了很多错误。在组织力、资金力和品牌力没有溢出的前提下，我们误把区域当全国，做了一些错误的事情。

但是复盘后发现，正因为之前踩过一些坑，才让我们逐渐想清楚事情，逐渐变得坚定。

我们认为，要先在区域中做到较高的渗透率，再到全国铺天盖地。我们要先让更多云南人民和消费者认可霸王茶姬，让大家认可这是从云南走出来的本土品牌。

当我们开始走向全国的时候，我们也会喊出对云南人民的感谢：霸王茶姬是云南人民喝出来的全球连锁。

因为云南也是茶叶之乡，从云南走向全国之后，我们也把云南茶叶带到了全国各地，让大家都能品到一杯云南普洱茶。

经过几年的沉淀，我们也总结了三句话：

1.活着，先做事。

要活着，就要先做好眼前的事情。

比如，做好门店的QSC，做好门店的5S管理，做好基础的供应链配送，做好产品的品质，做好食安的保障，做好消费者体验的流程图……

要活下来，就要尽可能不去做大事，而是在小事上追求更高的效率和更好的成果。

2.活好，再造势。

活得好，就是门店数量做到了50家左右，企业没有那么容易“阵亡”的时候，我们觉得需要造势。

因为这个时候，公司的资金力、组织力也都有限，所以我们需要从外部借势。

我们在2018年成立海外事业部，2019年在马来西亚开了第一家海外店。

之后，海外造势开始反哺国内。

同时，向西南和华中的扩张，也都在为霸王茶姬进一步造势。

当然，造势的背后是资金的陪衬，是市场洞察的陪衬，是组织力的陪衬……

3.活大，要顺势。

企业要做大，大家的胸怀和格局要打开，要有包容性、共融性，要与行业形成共生关系。

在茶饮赛道中，我们期待大家都能活得很好。

这样才能带来一波势能和趋势。

我们在新式茶饮中算是出海比较早的，但并没有觉得我们在海外市场中抢占了先机。

我们更期待未来能与同行一起探索出在海外经商的更好路径，让中国茶饮走进西方世界。

如果要从区域走向全国，背后需要构建三驾基础“马车”：最基础的组织力溢出、最基础的品牌力溢出和最基础的资金力溢出。

有了三个基础之后，还需要再去看自身的供应链能力、跨区域的适配性和跨区域的资源整合能力。

后者是前者的加分项。

所以为了解决这些问题，霸王茶姬要在某一个新区域进行开拓，我们会提前进行组织力的储备。

比如，我们品牌已经在华东地区有了一些认知，我们就会在华东地区招揽人才到总部进行培训，然后放到当地进行经营操盘。

在跨区域经营上，如果没有分公司，霸王茶姬不会开直营店。如果没有直营店，霸王茶姬不会开放加盟。开放加盟之后，门店的所有选址都由统一管理。

而直营店的逻辑，主要还是为了品牌的露出和展示，去提升品牌在当地的势能。要做到让本地人民都“知道”，并在本地市场“火爆”。

只有把这两件事情做好之后，我们才认为霸王茶姬在这个区域有“作战”的能力，也具有赋能加盟商的能力。

霸王茶姬特别怕用策略上的勤奋去掩盖战略上的懒惰。

所以我们在打算成立分公司进入某一区域之前，我们会先看一下这个区域的市场份额多大，不管是当地GDP、人口数量、购物中心数量、街道数量，还是友商数量、市场体量，我们都会做整体的测算。

同时，我们还会计算要通过多少年才能把市场全部打完，以及进入市场后的第一年、第二年、第三年我们分别要如何布局，达到什么成果。

我们会通过分总、渠道总和总部的力量，将整个区域市场的作战逻辑制定清楚，我们才会下放组织力、资金力和品牌力，最终通过渠道的直营体系将品牌力建设起来，最终赋能加盟商。

我们认为，过去泛滥式加盟和佛系无管控的加盟时代已经一去不复返。

这个时代的特许经营一定是强管控，更偏向于中后台能力的集中化。

中后台管理能力、数字化能力、供应链能力、品牌能力、线下运营能力……都是这个时代跨区域经营所需要的工具和力量。

虽然霸王茶姬现在只有600多家店，但我们在组织力和人力的储备上是先于门店扩张能力的。

这种情况下，我们可以保障区域在早期发展阶段不会“夭折”。

这些就是我们从区域走向全国的思考，以及做过的一些事。

Q5：霸王茶姬目前已获得数亿元融资。请问张总，您认为投资机构青睐霸王茶姬的原因是什么？

霸王茶姬创始人/CEO张俊杰：坦率讲，这个问题很大，只能从我个人角度上做一点小小的分享，因为投资机构有自己的标准和逻辑。

我个人认为，主要有四个基础观点：

第一，茶饮赛道规模足够大。

投霸王茶姬的背后就是投赛道。

茶饮赛道就国内市场而言，就有两三千亿的市场规模。

第二，组织具有可塑性。

我们整个组织，都不是那种特别自满的人。我们总会觉得自己不够聪明，要不断向聪明人学习，要不断请聪明人当我们的老师。

我创业，不是带着兄弟姐妹一起，也不是带着听话的人，而是找了在能力、眼界、阅历、职位、管理能力和专业能力都比我强很多的人一起做事。

所以我们整个团队都有很多优秀的前辈，CXO层级的前辈基本都是70后，主要抓战略。

我觉得这个年龄结构的搭配很重要。

因为做战略，要像山一样坚定。做策略，要像狐狸一样多变。

而这样的年龄结构有足够的阅历、经验和财富，也会有比较坚定的价值观，所以组织整体的坚定性也会比较高。

第三，品牌的成长性。

霸王茶姬一路走来，不管是门店收入数据，还是总部整体营收，连续四年都在以成倍的增速增长。

即使期间出现疫情的影响，我们也能很快地全面回升。

所以，霸王茶姬的可塑性、持续性和成长性，是投资人也能看见的。

当然，这背后可能也是对我们定位、产品、品牌逻辑的一些认可。

可能很多资方进来的时候，我们早期做得也不完善。但是我认为一个优秀的品牌是一个持续成长的品牌，是一个持续蜕变的品牌。团队需要快速迭代，品牌也需要。

这是我们认为比较关键的三点。

第四，企业的创始人和创始团队。

企业到底最终长成什么样？最大的决定因素是创始人和创始团队。

因为投资本身是一个很长线的事情，需要穿越周期，耐得住。所以被投企业的创始团队也需要有延迟满足的能力。

比如，霸王茶姬五年之内，所有股东没有任何分红，大家都只拿工资。

这背后看的是整个团队的定力够不够，看的是整个团队是不是真的认可品牌的使命。

在过去艰难的时候，我很感谢身边的这一群伙伴，都在我最艰难的时候站出来过。

有人要卖掉长沙的房子，有人要卖掉深圳的房子，有人要去做房屋抵押贷款等等拿出钱来帮助我和公司。

我觉得团队的革命情感是打仗打出来的。对于企业最终想要去做的全球化，也是大家骨子里的使命。

我觉得这可能是能我打动资方很关键的地方。

但所有事情的背后，我觉得还是真诚。

面对所有投资人，我们都会一五一十讲清楚我们哪些地方做得不好，确确实实做得不到位。而且每一次犯完错之后，我们真的会很认真拿出来复盘。

聪明和智慧是两件事。我们希望可以打造相对有智慧、更真诚、更纯粹的团队。

这是我们自己的一些看法。

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