【CIO观点】现代咨询CIO崔恩博：CIO要懂技术业务更要“懂人”

一、CIO的使命和转型的挑战

要说数字化转型，需要先从CIO说起。大部分企业都有CIO或者CDO这个职位，以CIO的角色来看，这个岗位职责涉及的面很广，他最核心的使命应该是推动企业的数字化转型，利用技术、系统性的方案，帮助企业提升业务效率，进而提升企业的创新能力和竞争力。

从现代咨询的数字化转型经历，以及我们跟合作单位、客户的交流和服务中，我发现不少企业对于数字化转型有一些理解误区，很多人认为数字化转型就是多使用软件，或者是上一些系统。但事实上，数字化转型并非这么“简单粗暴”，它包括了战略、组织、业务和技术等多方面的变革，它的本质是进行组织变革，提升企业的竞争力，实现可持续发展，这才是数字化转型的价值所在。

企业在进行数字化转型过程中，遇到的困难和挑战非常多，这里面最大的困难和挑战是人的问题，也是组织的问题。因为任何企业或者组织都是由人组成。

站在组织的层面看，组织文化的变革是需要解决的首要问题，数字化转型首先需要企业内部文化和思维方式的转变，要让企业中的所有人接受新技术；其次是企业管理者决策思维的转变，在数字化转型前，很多企业的决策可能更多地依赖于经验，或者偶尔的冲动、拍脑袋，但是数字化转型后，对于决策的方式需要变革和改观，应当更多地依赖于数据驱动；最后一点，是组织需要更加灵活和开放，要重视创新，因为问题最后的执行者都是人。因此，CIO在组织的层面上，需要引领企业文化的转变，积极与各部门的合作，平衡各个部门的利益关系。

除了人的问题，第二个挑战是需要具备认识现在和看到未来的能力。组织在做决策时以战略来驱动，战略驱动首先就是认清自己，知道自己是什么、能力在哪、问题在哪，同时还要看到未来，明白未来是什么样，这个能力非常关键。

第三个挑战是形成自上而下的推动与自下而上的反馈。在数字化推动的过程中，往往是自上而下的强制性推动。在应用层面，一般是全员应用，在应用过程中会遇到问题或者不合理的地方，需要自下而上进行反馈，然后高层进行讨论解决问题。

第四个问题是下沉，让技术跟业务做到强耦合，这一点也非常重要。从现代咨询的经验来看，很多公司的数字化系统和业务做不到强耦合，这就使得使用方面比较困难。而使用困难可能会导致系统和实际业务关联度不够，系统的可用性逐步降低，慢慢就废弃了。所以技术和业务的强耦合非常关键，是支撑业务落地的关键因素，需要CIO在数字化技术和全局业务上具备充分的理解，同时实现跨部门的系统，保证技术和业务能够紧密配合。

上述的四个困难和挑战基本上大部分企业都会遇到，企业CIO在转型前需要提前做好“功课”，积极推动，协调好各个部门的配合关系，辅助董事会和CEO，做好“执行指挥”的角色。

二、打破甲乙方的“隔阂”

对于数字化转型升级，从参与者的角度看，一般分为两个维度，一是乙方视角，也就是技术服务商的视角，二是甲方视角，也就是真正要进行数字化转型升级的企业，他们是各行各业的企业。双方的视角和思路完全不同，因此，甲方和乙方进行数字化合作时，难免就会出现很多麻烦。

现代咨询既做过甲方也做过乙方，从乙方的视角看，可以分为两类：有的乙方是纯项目驱动，这类服务商追求速度，希望可以短平快地完成项目，追求盈利；另一种乙方追求技术，这类服务商会拓展一些新的技术应用，也会拓展一些整体的解决方案，当然，这也是基于乙方思路的解决方案。

对于甲方来说，最关心的就是自己的需求、问题能不能解决，乙方提供的技术、产品、解决方案等到底能不能用，所以他们的关切点都非常实际，注重于解决实际问题。还有一点，甲方也比较关心这笔钱花得值不值，能不能创造商业价值。

所以，由于甲乙双方的视角不同、利益不同、对意义的理解不同，可能会导致沟通过程中存在一些理解障碍，或是在整个项目落地过程中以及后面的使用过程中，会出现这样或那样的问题。如何解决这类问题呢？

第一，乙方要在自身技术过硬的基础上，对甲方的业务有全局的理解能力。这是非常关键的一点，因为技术最终还是要服务于业务、服务于甲方的需求，所以需要站在甲方业务的角度看问题，甚至引领甲方。虽然很多项目是需求驱动，但实际上在实操过程中，很多甲方不知道自己的具体需求是什么，没有梳理清楚，这时候需要乙方进行引导和梳理。

第二，从长期的角度确定交付模式。目前来看，无论是甲方还是乙方，很多项目的交付模式只注重短期，缺乏长期的考虑。真正好的交付模式并不是“一锤子买卖”，交付完就结束了，而是甲方和乙方变成合作方，双方的利益做一定的绑定。目前我们接触的很多项目都是合作的模式，比如一起成立合资公司，互相绑定、利益一致，这样才能走得更加长远，这也算是企业之间的“抱团”发展。

坦诚说，数字化转型并不是甲方的“消费”，乙方也不应是单纯的“售货员”，双方甚至多方需要合作共赢，互相绑定、利益一致才可能走得更远。

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