【CFO访谈】紫光展锐CFO杨芙：量产财务BP的背后，我们靠组织设计实现全方位支撑

2022年1月5日，我们采访了一位女神级人物，来自中国大陆公开市场唯一拥有5G芯片能力并已成功商用的主平台企业，是一位“差点成为外交官”的”见过世面”的女神。——紫光展锐高级副总裁兼首席财务官杨芙女士，她是高顿咨询2022年面向未来的旗舰产品【领象计划】首批学员，曾参与高顿咨询明星项目《IPO辅导研修班》，同时也是注册会计师和特许金融分析师持证人。

杨芙女士简介

本科毕业于培养中国外交官的摇篮——外交学院，后深造于全美著名的私立研究型大学杨百翰大学。硕士毕业后，从四大开启职业生涯，随后从全球领先的半导体公司飞思卡尔IPO开始，扎根集成电路行业。在美国学习工作近20年后，一种要将海外先进的业财管理经验引入国内企业，助力“中国芯”的使命感油然而生。回国后，她加入了中国集成电路设计龙头企业紫光展锐，担任高级副总裁兼首席财务官。

什么样的财务组织架构设计，能够全面支撑跨国公司业务高效运转？

什么样的管理方式可以充分激励人才，批量培养重金难求的财务BP？

杨芙女士在此次专访中，为我们分享了从组织设计到人才培养，如何把财务BP这个业内炙手可热的概念落到实处，对业务发展如虎添翼。

20年前在美国硕士毕业后，杨芙选择留在美国工作。跟很多同行一样，她的职业生涯也起步于四大审计，几年后参与了飞思卡尔半导体（摩托罗拉半导体业务在纽交所拆分上市）IPO项目，并在飞思卡尔半导体美国总部工作了8年。

她被选入公司的全球财务领导培养计划，8年中共有5次轮岗经历，在晶圆制造厂、全球研发中心和工业电子BU担任过财务主管，并参与了公司投资并购的相关项目。

她这样描述这段经历带来的裨益：

• 首先，对集成电路领域，从芯片设计到晶圆制造建立了深刻的行业认知，尤其是有幸作为财务BP参与到国际化公司的全球策略制定环节；
• 其次，在财务领域，接触到了从日常运营到投资并购等多个板块；
• 最后，也为之后的团队管理和人才培养工作提供了理论框架。

在美国十几年的工作经历让她真切地感受到，大型跨国公司对财务人在业务方面的高要求。按照美国企业的标准，CTO和CFO就是公司CEO的左膀右臂。

回国后，恰巧赶上国内半导体产业的飞速发展阶段。在庆幸她选择的赛道顺应中国经济发展大势的同时，一种要将海外先进的业财管理经验引入国内企业，助力“中国芯”的使命感也油然而生。作为紫光展锐的CFO，杨芙常常勉励团队不断去打破原有框架，尝试新的角色和岗位——正如当初她自己在飞思卡尔轮岗的经历。同时在组织建设和人才培养上，也在努力打造一个学习型组织。

1.“三轮联动”的财务组织

在到紫光展锐的这几年，从整合展讯和锐迪科两个团队开始，组织发生过很多变革，现在采用的是一套前、中、后 “三轮联动”的财务组织架构。

这三部分各自的角色如下：

• 前台：就是财务BP。他们负责深入到业务活动：与业务伙伴一起去参加会议、拜访客户和供应商、参与成本分析和价格谈判，和业务同事一起分析问题，从财务角度提供解决方案。
• 中台：相当于多个专家小组。负责提供诸如税务、资金、内控等专业性的解决方案。遇到复杂业务或新业务问题，财务BP会把问题带回给中台来提出综合解决方案。
• 后台：负责核算，提供准确的账务处理及数据分析，类似于传统的财务共享服务加管理报表分析职能。

举一个具体的场景来说明：比如公司有重大客户项目，传统的做法也许就是光靠销售单打独斗去赢得客户和订单。紫光展锐的打法是组成一个阿米巴战队协同作战，其中至少包括销售、市场、技术支持、财务BP。其中财务BP会和业务人员一起拜访客户、做成本分析、参与价格谈判，直至最终业务决策和落地。

• 1.作为“特种兵”的财务BP

拿下一个项目，财务BP会给到业务人员财务领域全方位的支持。比如：

• 1)价格权限：面对客户在什么样的权限下，可以给到什么样的折扣，维护好客户的同时又要保障毛利水平；
• 2)交易设计：如果要签合同，除了售价，还要考虑外汇、付款条款和资金等环节；
• 3)税务：不同交易主体如何在税费方面更优化；
• 4)风险规避：包括客户的信用风险，我方自身的合规风险和税务风险，以及合同中某些潜在的索赔风险等等；

虽然不承担传统财务的报销、核算之类的后勤工作，但财务BP需要对业务、行业、产品、交易环节、谈判技巧都了如指掌，并且主动去服务好自己的业务伙伴。

• 2.作为“火力支援”的中后台

需要强调的是，财务BP绝不是“万能”的。“前”，“中”，“后”台任何一环都不可或缺。如果财务BP背后没有完整和专业的组织做支撑，即便他再贴近业务也无法为业务决策提供全套的解决方案，效率会大打折扣。

（1）财务中台要当“专家小组”前台的财务BP在与业务人员协同工作时，常常存在个人无法解决的情况。这时候他们要把问题传递回公司寻求中台的“专家”帮助。比如项目涉及到融资环节，财务BP就需要反馈给中台团队去设计方案。这类工作不可能由个人独自去做，而是要协调企业内部（资金、税务、法务）和外部（如银行、保险等）的多种资源；再比如资金、汇兑、税务、预算和成本分析等核心环节如果涉及到专业性较强的复杂情况，财务中台也要给到前台财务BP全面支持。每个中台部门都需要足够专业的素养才能胜任这个“专家”角色。他们分别在税务筹划、成本分析等特定领域有丰富经验，也可能持有CPA、注册税务师等“硬证书”。

（2）财务后台要当“数据资产管理员”财务后台一方面承担最基础的会计核算和报表等职能，另一方面前台的方案和分析会对后台对数据的处理和维护不断提出更高的要求。这些数据资源沉淀形成分析报告，又会反过来促进前台业务，成为一个良性的循环。所以财务后台部门不光要把核算做细做精，更要守着企业的“数据金矿”。

完整地来看，这套“三轮联动”的财务组织大致闭环就是：

• 前台与一线业务发生合作，期间把业务需求传递回来；
• 中台的专业知识加上财务BP对业务需求的深入了解，双方共同制定完整的解决方案交付给业务决策方；
• 后台做账税表的工作，并管理数据，提供基础支持。

2.当财务BP的“伯乐”

很多人也关心一个问题：他们的财务BP是怎么来的？他们对外也不断在寻觅有集成电路业务财务经验的人才，但这样人才在国内属实不多，外招的比例并不高，所以内部渠道是获取财务BP的主要来源。首先，内部培养得益于“三轮联动”的这个组织形式。在这个全面协同的环境里，员工的轮岗和培训变得自然而高效。比如中台同事日常跟前台密切合作，就能熟悉财务BP的工作内容和场景。对于专业素质过关的同事，会征询他们的个人意愿，然后有意识地提供轮岗机会，在前、中、后台不同部门的人员是可以有序流动的。这一理念源自于杨芙在美国工作期间，参加过飞思卡尔的财务领导培养轮岗计划。这段经历对她个人的职业发展有很大帮助，所以我希望通过建立一些正式或非正式的渠道，让大家得到像她当时那样的成长契机。为此，组织内部有两个具体的措施来落地：

• 1.“财经之星”

“财经之星”是一个内部的竞聘项目。比如开放一个财务BP的竞聘岗位，会先请一位“现役”财务BP亲身介绍自己的工作内容和所需技能。报名来竞聘的同事需要准备一个presentation，谈一谈自己所了解的财务BP需要哪些技能，之前在自己的工作中积累了哪些能力，未来在这个岗位上如何运用等。最后由管理团队和其他财务BP组成的评委组评分来决定谁赢得这个内部岗位。

这个项目的作用不仅是人才选拔，更是一个三方受益的过程：

• 第一是竞选者，这场活动对他们的意义不仅仅是一次竞聘，更重要的是评委对他们的点评。

一般应聘，常常得到的只有“录取”或“不录取”的答案，却不知道自己为什么落选，更得不到发展路径

上的建议。如果仅仅告诉对方“你不适合做财务BP”，也许他就转身离开去别的公司了。这绝不是组织的初衷。所以在评选环节会为员工客观分析他的优势劣势，例如一个人可能由于性格内向而不太适合作财务BP，但他很可能具有其他长处；建议如果向某个专业领域发展，她也许走得更远。今年杨芙的团队评选胜出两位同事，他们分别来自核算岗和报表岗，一个轮岗去做了财务BP，另一个选择去做财务数字化的项目。员工根据自己的性格和天赋，选择不同的职业发展路径，才能产生员工和企业双赢的结果。

• 第二是比赛评委反过来也得以审视自己。

比如现在就在做财务BP的同事，听到一位做成本分析的同事竞聘BP，讲计划如何为业务提供增值服务，他也能从对方学到许多东西。这样也使得“现役”财务BP们保持不敢落后的危机感。

• 第三是旁听，观摩这场活动让大家对公司财务内各职能和自身职业发展也有了更加清晰的认识。财务人员互相学习，互通有无，也算是一种“科普”。

这样的活动最大的作用就是打破了部门间的壁垒。过去大家可能觉得财务BP的工作就像个黑盒子，想了解但无从学起；通过“财经之星”大家可以有一个非常好的交流契机。

• 2.职业发展路标图

财务组织内部会定期跟同事做职业发展方面（一对一）的沟通，帮助同事得到专业技能和管理经验两方面的反馈和规划。这个活动叫Career Road Map (职业发展路标)。比如会为大家讲解公司不同岗位的具体职能，需要具备哪些技能，职业下一步如何发展；在什么情况下，可以从专业岗向管理岗去晋升。当然，这里的“晋升”并不一定是特指在紫光展锐，不管是在这家企业，或是将来到其他企业，只要大家技能和经验得到价值提升，在市场上终归会得到匹配的待遇。虽然公司内部轮岗可能看起来是一次平级的调动，但事实上员工在他的职业发展路标图中是在不断向上发展的。

财经之星和Career Road Map都不仅是在为企业选拔人才，更是在服务于员工的自我发展需求。由此整个财务组织的学习气氛非常浓厚，因为大家都有自己明确的职业发展目标和方向。同时这种主动创造的人员流动性会增强组织整体的稳定性和生命力。事实上财务组织建设和业财融合，一直是杨芙作为紫光展锐CFO的两项重要目标。因为企业财务职能的充分发挥，更多还是依靠整个组织，而不是靠几个特种兵单打独斗支撑大局。希望整个财务BP体系能像血管一样去支持公司运营和战略落地，真正和全面地融入业务。

3.BP体系如何融入企业战略和经营决策？

一些传统企业的财务部门可能不会太涉及战略和经营策略，认知上更倾向把财务当成一个纯粹的后台部门。如果业务和财务边界感太强，情况就可能是：业务单独把目标订下来，事后财务再去配合。

这样业务自然享受不到财务提供的增值服务。如果企业要做大做强，财务就要更好地融合到企业经营战略上去。

以制定战略规划和年度预算为例，财务部可以从如下几项工作入手：

• 1.寻找共识

虽然现在紫光展锐营收已经突破百亿，但对它的定位仍然是一家需要高速成长的企业。所以销售增长、核心业务市占率、毛利率等反映公司成长性和竞争力的指标是当前最关注的。为达成这些指标的完成，作为CFO要参与到管理层的战略制定当中去，各个部门需要就一些战略方向达成共识。比如：哪类市场是我们今年要主攻的？其中包含哪些细分领域？这类市场需要突破哪些核心客户？需要哪类产品？

• 2.拆解任务

在战略上达成共识后，业务需要把上述战略问题再细化一层，预估核心指标（KPI）。比如:在每一个不同的市场细分领域各有多高的市占率？不同的客户各有多高的渗透率？不同的产品市场上大概是什么价格水平？财务部门会协助把这个目标层层分解下来，以便跟业务部门探讨它的合理性。比如：明年这个业务要增长100%，那BU需要告诉我：在哪些客户、哪些产品、哪个市场上，销量增长多少？价格提高多少？…..

• 3.探讨合理性

任务拆细之后，一些合理性问题就会浮现出来，此时财务要跟业务一起探讨。比如：销售团队认为可以达到这个增长目标吗？供给端是否有足够的货源？如果100%增幅达不到，70%可否达到？如果销售量达不到，是不是可以把价格提上去？如果某一类客户太难渗透，是不是可以通过分销商做代理？这个分解的过程一定是由业务和财务一起来完成，不是业务自己定指标，然后让财务去分解。财务BP，包括CFO都应该参与，因为财务能根据数据提出不同角度的分析和挑战：对比公司自身过往的表现，竞争对手的表现，客户往年的需求，市场整体状况、市场增量和占比等等。业财双方充分交换信息，甚至是多方面辩论，之后得出的结果才是有效的。

• 4.支持落地

上述战略制定和业务规划最终形成年度预算和KPI指标。规划结束之后，就回到日常经营中财务BP对业务的支持上。因为财务BP全程参与过策略制定，他们就能更深刻地理解如何全方位地支持业务。比如服务一个全新的客户，无论是审批价格，评估信用额度都会综合考虑它是否是今年要突破的战略客户？它的报价对应多高的产品毛利，是否需要优先供给，动用什么设备和技术人员支持，多少资金投入？等等。而不是业务提出需要多少资金，财务审批单项预算这么简单。其实“业财融合”并不是近几年才提的新鲜概念，但它肯定是一件“知易行难”的事情。紫光展锐在财务BP体系上的搭建是一种在业财融合方面的尝试，并且将坚持做这项难而正确的工作。

本文由CXO UNION-CXO联盟（cxounion.cn）转载而成，来源于知乎；编辑/翻译：CXO UNIONCXO联盟小U。

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