【CEO访谈】微软CEO萨提亚·纳德拉：未来5年，系统和端侧架构急需DeepSeek式创新

Ruchi： 在微软历史上，曾有两位伟大的CEO——比尔·盖茨和史蒂夫·鲍尔默，他们引领公司走过了不同时代的辉煌。而今天，我们有幸邀请到微软现任CEO萨提亚·纳德拉，探讨他独特且颠覆传统的领导理念。在SPC，我们专注于探寻创业者从“-1到0”的阶段，那是许多人在不确定中摸索、在迷茫中寻找方向的时刻。对于萨提亚而言，领导微软的旅程也充满了从挑战中突破、从困境中成长的经历。站在今天的舞台，我们希望与他一同回顾那些关键时刻，深入了解在微软转型与崛起的过程中，-1阶段意味着什么，以及那些经验如何塑造了他独特的领导哲学。这不仅是一段回顾，更是一场关于创新、成长和未来的深度对话。

一、从Sun到微软的选择

Aditya： 好的，萨提亚，我将开启这段旋风般的-1阶段的旅程。大家好，很高兴见到大家。好的，我们要回到33年前，你加入微软的时候。1992年在微软面试是什么样的？你为什么决定在那里面试，而不是在创业公司面试？那次经历是什么样的？我可以告诉你，我在2003年面试Windows NT内核团队的经历，顺便说一句，我没有得到那份工作。

Ruchi： 我也没有得到微软的工作。

微软CEO萨提亚·纳德拉： 首先，很高兴能和你们两位以及在座的各位在一起。我的意思是，这个从-1到0的框架非常好。33年前，这很有意思。我当时实际上在Sun工作。我研究生毕业后的第一份工作是在山景城。1991年，在Moscone举行的开发者大会上，我参加了NT的首次发布，以及Win32的首次讨论。不知什么原因，我把它记在心里了，我认为这有点像是受到了启发，但那时我觉得x86将会胜出。那时这些平台转变开始变得显而易见。虽然花了很多时间，但它们变得不可避免。

微软CEO萨提亚·纳德拉： Sun是一家令人惊叹的公司。我的意思是，就所有后来创建伟大公司的人而言，他们都在Sun。如果你想想分布式系统的核心，Sun是一家完整的堆栈系统公司。我们制造自己的芯片。我们有自己的操作系统。事实上，我花了很多时间在Sun做知识工作工具，这很有趣。但我只是觉得x86将会胜出。

Ruchi： 就这样吗？

微软CEO萨提亚·纳德拉： 我不是Windows用户。我从来没有怎么考虑过DOS，但我觉得这家公司能够充分利用它。但更重要的是，真正成为那种民主化的力量，我认为这在我们这个世界里经常被使用，但我真的很相信，并让我留了下来。

Aditya： 问题仍然是，面试是否很激烈？因为，你知道，我敢打赌，在座的很多人可能都曾在某个时候面试过微软。这完全是……

微软CEO萨提亚·纳德拉： 

那次面试是当时经典的微软风格。伙计，我告诉你，现在的面试好多了，对吧？至少你要做一些类似于LeetCode之类的事情，当时是让你走到黑板或白板前，然后做你的事情。我记得那次面试。不知怎么的，我通过了。但最后一个面试问题，我写过它，是最糟糕的。你知道，我们有一个叫做“Ass-Approve”的东西。如果你通过了所有面试，然后有一个人的名字不在面试表上，但你最终出现在他的办公室里，那就意味着你可能会被录取。

他问了我一个问题，我永远不会忘记。他说，嘿，我有个问题问你。你正在过马路，一个婴儿掉了下来。你会怎么做？我说，伙计，这就像我没学过的某种算法。他说，这是什么？P等于NP，随便什么。所以我说，哦，我会打911。然后他站起来，把我送出门外。他说，你知道当一个婴儿掉下来时，你应该怎么做吗？

我说，没机会了。我肯定不会通过。但是，你从你的人生经历中学到。

二、微软的“软件工厂”哲学

Aditya： 太棒了。你知道，有趣的是，微软是那些在技术发展史上扮演了如此重要角色的公司之一。当人们今天提起它时，它对不同的人意味着很多不同的东西。但我认为至少今天被忽视的一个故事是，在90年代，微软建立了一个多元化的技术组合，就像渗透到几乎所有不同的类别一样。我相信这种文化的一些元素今天仍然以不同的形式存在，但你如何描述微软的文化？这是一个很好的问题。

微软CEO萨提亚·纳德拉： 事实上，我们将在今年4月4日迎来公司成立50周年。是的，今年。所以我们一直在讨论这件事，它到底是什么？事实上，比尔和保罗曾经有一个比喻或者想法，他们正在建立一个软件工厂。这就是当时的概念，你还记得在微软之前没有软件行业。

Ruchi： 所以他们只是想……想要建立一家构建软件的公司。

微软CEO萨提亚·纳德拉： 他们并没有说，这是哪个类别。所以在某种意义上，他们首先做的是，为Altair构建Basic解释器，对吧？那是最好的起点。我们实际上还有飞行模拟器。

微软CEO萨提亚·纳德拉： 

事实上，Windows一直是我们历史最悠久的产品之一。在微软早期，”软件工厂”的概念让我们走向了任何可以利用软件创造价值的领域。这种文化本质上是吸引最优秀的人才，打造最佳的软件工厂，并不断创造出满足全球需求的软件产品。回顾微软50年的发展历程，我发现这是一个极具力量和启发性的框架。

在我看来，许多公司往往会深陷于对某个产品、技术或商业模式的执着，但任何模式和产品最终都会面临被时代淘汰的风险。这个“软件工厂”框架或许能帮助我们时刻反思，确保每位人才都能持续为创新和进步贡献力量。每当有人提出更好的想法，想要“在工厂里”打造新的产品时，我们就应该鼓励他们去尝试，而不是固守于曾经的成功和已有的成就。

我认为，保持这种敏锐和开放的思维非常重要。文化并非静态存在，而是需要不断学习、成长和迭代。我现在更倾向于使用“成长型思维模式”等概念，因为我坚信，微软的核心框架正是建立在持续学习与成长之上。这种思维方式或许正是帮助我们保持相关性、推动公司不断前进的关键。

Aditya： 你会谈论软件工厂之类的话题吗？或者说，那是你曾经谈论过的话题吗？

微软CEO萨提亚·纳德拉： 不，我不会。我是在微软成长起来的， 我们50年发展的背景下我们更多是说一家软件公司，我们现在又处于另一个巨大的转变之中。在存在智能或我们这个代理世界的时候，成为一个软件工厂意味着什么？我认为是如何重新诠释它？所以我认为这就是我正在寻找的一种语言，我试图重新审视我们的历史，使其与当下相关。因为我确实认为，长寿本身并不是一个目标，对吧？相关性才是。因此，是什么让你有勇气在明天保持相关性？这正是我试图真正研究、学习、推动自己。

三、微软的迷茫与突围

Aditya： 那么，关于相关性这个话题，让我们回顾一下微软的那些中期岁月。也许以一种最具争议的方式提出这个问题，当你们长期处于巅峰状态时，比如，让我们假设有25年，感觉如何？然后你们经历了一段从大约2000年到2010年的迷茫期，感觉就像在沙漠中徘徊。那是什么感觉？当你们赢得一切，然后有一段时间不再获胜时，公司的文化如何，你个人如何应对？我很好奇。

微软CEO萨提亚·纳德拉： 

有两种不同的反应。首先是，天哪，在90年代，微软与我们的竞争对手之间存在着真正的差距。我的意思是，我看到，尤其是在90年代末，只有微软和竞争对手。但它不像今天这样，对吧，无论是有七八家公司，而且几乎在任何一天，任何人都可能从任何地方冒出来，就像OpenAI已经证明的那样，创造出一个具有时代意义的公司。看到今天的活力真是令人难以置信。

所以我确实认为，某种程度上，成功带来了成功的挑战，那就是你有点忘记了是什么让你成功的。在2000年代，我认为并不是我们没有想法，也没有开始做事情。我总是说，你错过了东西，是因为你太迷恋你今天拥有的东西，或者你今天的商业模式，而不愿意去一些不方便的地方，或者只是没有一个完整的想法。

史蒂夫·鲍尔默总是说的一件事，也是我得到的最好的建议之一，就是你必须有一个完整的想法。我的意思是，我们中的很多人，你知道，我们有一些产品创意。成功的创始人的美妙之处在于，他们天生就有完整的想法，否则，你就不可能成为一个成功的创始人。在公司里，这就是你需要的。你需要很多不时拥有完整想法的“再创业者”。你不能只是说你爱上了这个技术，却没有考虑过市场推广，或者考虑过市场推广，但不知道产品应该是什么。

对我来说，我认为文化上的重新学习方面很重要。需要有一代新的领导者经历这个过程，成为“再创业者”，我是这样认为的。从某种意义上说，最危险的时刻是当你觉得自己非常成功的时候，因为你开始忘记是什么让你成功的。每个加入并顺应潮流的人都认为他们是成功的原因，而不是说，“不，不，不，我们只是顺应了潮流，我们现在需要重新创业。” 我认为，这至少是大型成功公司的失败之处。

Aditya： 既然你这样描绘它，我认为微软值得称赞的一点是，你从不回避尝试。我的意思是，我想我们是在2006年认识的，当时我在Facebook搜索部门工作，萨蒂亚负责Bing搜索。我每个月都会飞到西雅图一次，看看我们如何让Facebook搜索结果显示在Bing搜索中。我们尝试了。我们非常努力地想办法对其进行个性化设置，并使Facebook数据出现在Bing中。但我总是记得那些会议的一点是，从内部来看，你愿意学习。你愿意参与这个过程。尽管是一家大公司，但我们实际上可以取得进展，这让我当时感到惊讶。所以，我的意思是，是的，微软在那段时间里做了很多尝试。我认为这值得你们称赞。

微软CEO萨提亚·纳德拉： 是的，我的意思是，作为一家公司，我认为我们绝对有能力坚持做事情，你知道，有时甚至顽固地坚持，也许。而且坦率地说，你必须这样做，对吧？我认为尤其是在科技领域，你必须尝试。现实情况是，科技的网络效应是无情的。我的意思是，当你获得它们时，它们很棒，而当你处于不利地位时，它们很糟糕。因此，你必须尝试，这可能是保持相关性的方式。

Aditya： 我的意思是，我喜欢它。我的意思是，这就是我们告诉创始人在“负一天”要做的事情，但我认为即使在更大的规模上看到它也令人惊奇，对吧？

微软CEO萨提亚·纳德拉： 是的，我的意思是，它是。我认为对于像这样的创始人社区来说，你们的好消息是，我认为科技领域没有任何特许经营价值。从这个意义上说，这绝对是一个相当可怕的行业。因为至少如果你用相关性来衡量它，你可能在每股收益方面有特许经营价值。但是如果你说，不，你想保持相关性，那么你确实需要真正构建一些东西。那不仅仅是跟上，而是关于发明。我认为这正是这个行业的基本偏见：总是会有一个颠覆者。

四、重塑使命与再创业思维

Ruchi： 老实说，我认为微软在你成为CEO的时候，就像一个卷土重来的孩子。而且，你知道，再说一遍，就像，我以为它会消失，成为那些行动迟缓的老牌科技巨头之一。然后当你成为CEO时，事情开始好转。你谈到了重塑、再创业的文化，也谈到了保持相关性。带我们回到你成为CEO之前的日子。你做的第一件事是什么，以实现转型？

微软CEO萨提亚·纳德拉： 

是的，我的意思是，有几件事。首先，我将云时代发生的一切都归功于，实际上是全部归功于史蒂夫，而不是我。因为毕竟，我为他工作。我曾经在那家公司工作。坦率地说，是他。事实上，我学到的很多关于如何成为一个高效CEO的知识，实际上都来自于史蒂夫·鲍尔默，看着他允许我作为直接下属去花钱，即使华尔街不批准。这就是CEO，一个真正的CEO所做的事情，那就是挑战传统智慧，并能够授权组织内部的领导者和人员。

所以在某种意义上，你知道，史蒂夫很好。他不在乎。他在微软做得很好。但是那种领导能力是我从为史蒂夫工作，然后观察比尔的过程中学到的。我想说的是，我非常清楚我是第一个非创始人CEO。史蒂夫在技术上不是创始人，但他拥有公司创始人的地位。你知道，就像比尔和史蒂夫经营的一家公司，我是在那里长大的。

所以对我来说，也许幸运的突破是，我知道我不能进去试图走他的老路。这要感谢里德·霍夫曼，这种再创业的语言。但我有那种再创业者的心态，我必须再次把创始人认为理所当然的事情变成第一流的事情。比如，你知道，创始人，因为他们的…

Ruchi： 我们称之为创始人的道德权威。

微软CEO萨提亚·纳德拉： 

使命和文化往往是隐性的，它们根植于创始人的愿景和早期的企业积淀中。对我而言，重塑微软的关键在于重新扎根于使命，回到我们最初的核心理念。

在微软早期，我们的使命是“让每家每户、每张办公桌都有一台PC”。在90年代末，这个目标在许多发达国家已经实现。然而，随着时代的变迁，我们陷入了迷茫——我们的使命是否已经完成？我们是该宣布功成身退，还是该寻找新的方向？

面对这种困惑，我选择回到起点，审视我们最初的动力。微软的第一个产品——Altair BASIC解释器，诞生的初衷是让更多人能够使用计算机，开发属于自己的软件。这个“赋能他人”的理念，在1975年是微软存在的根本意义，而到了2014年，这个使命不仅没有过时，反而变得更加重要。因此，我将微软的使命重新定义为“赋能每一个人和每一个组织，帮助他们实现更多成就”。

在这个过程中，我还意识到，微软的独特之处在于我们为“组织”构建软件。人们会创建机构，而机构有时会比个人更长久。人们常问，微软是一家消费公司，还是一家企业公司？我的回答是：我们是一家致力于服务和赋能“个人和组织”的软件公司。无论是帮助个人提升创造力，还是帮助组织优化运作，我们的使命始终一致。

除了使命，我还强调文化的重要性。为了推动文化转型，我引入了“成长型思维”这一理念。感谢卡罗尔·德韦克的研究，这一理论并非一种空洞的管理口号，而是一种扎根于心理学、易于共鸣且具有广泛影响力的理念。它强调学习、适应和不断进步，帮助微软在文化层面重新焕发活力。

有趣的是，成为CEO之前，我一直在思考这些战略问题，但似乎并未引起太多关注。而成为CEO之后，凭借这一清晰的使命和文化导向，战略的执行速度明显加快。最终，我意识到，推动转型的力量，正来自于清晰的使命感与坚韧的文化基石。这两者为我们注入了前进的动力，帮助微软重新找回了方向。

五、逆向领导力理念：构建可持续发展的组织

Ruchi：  说到这，你也知道，在你之前有两位伟大的CEO，比尔·盖茨和史蒂夫·鲍尔默。你认为我们的创始人应该考虑的、你所持有的一个逆向领导力理念是什么？

微软CEO萨提亚·纳德拉：  这真是个好问题。我想说，一个逆向领导力理念是，我不确定这是否是创始人的想法，但很多领导者都有这种想法。那就是一切以前都是坏的，所以我是来拯救它的。我对此非常怀疑。任何进来并说一切都被破坏了，我拯救了世界的人，让你听起来感觉更好。所以我倾向于这样看，如果这个地方在你离开后崩溃了，那你什么都没建立。所以在某种意义上，即使作为CEO，我也这样看待它，微软的第四任、第五任CEO的成功，才能真正说明我是否完成了我的工作。

六、微软如何布局初创企业

Ruchi：  太棒了。我想稍微转换一下话题，稍微偏离剧本。我想说，微软的收益不仅来自其研究实验室的创新，实际上也来自其对初创公司的投资。我记得2007年，交易团队来到了Facebook的办公室。Aditya和我当时在那里。也许你也在那里。我们当时在工程楼层闲逛。他们在晚上8点出现了。我们所有人都非常喜欢电子音乐。所以我们有很棒的DJ台和扬声器，音乐震耳欲聋。我们在编程。他们都非常兴奋，决定通宵达旦，而我们每天晚上都在这样做。然后他们就在那里的会议室里安营扎寨，敲定了交易条款。不出所料，到那一周结束时，他们在2007年向Facebook投资了大约2.4亿美元，这笔投资是巨大的。最近，微软投资了OpenAI、Mistral和许多其他AI公司。我认为这对这里的观众来说尤其重要。初创公司应该如何看待与微软的合作？他们应该如何向你的基金M12进行宣传？我的意思是，它是一个如此庞大的组织；从外部来看，这对我们来说是令人生畏的。所以我们只是不知道该如何看待你。我的意思是，你们有很棒的……交易。

Aditya：   这是一个非常好的记录。是的，这令人难以置信。人们很少谈到微软的投资以及与创业生态系统的合作。

微软CEO萨提亚·纳德拉： 

我认为，与创业生态系统的合作以及我们通过M12所做的工作，对微软来说都至关重要。但坦率地说，我们并不只是单纯的投资者。以2007年我们对Facebook的投资为例，那并不是为了追求投资回报，而是希望借此建立战略合作关系，尤其是在广告领域。我们当时的战略意图是，能否通过投资成为Facebook的合作伙伴，助力微软在广告业务上取得进展？当然，Facebook最终选择了独立发展，成就了今天的辉煌，而这一段经历也成为了历史。

相比之下，与OpenAI的合作则有所不同。最初，OpenAI还是一家研究实验室。随着时间推移，他们逐步转型，成长为一家卓越的产品公司。我们之所以坚定支持OpenAI，不仅因为投资回报，更重要的是基于战略伙伴关系的考量。我们始终相信，作为合作伙伴，微软的角色是助力OpenAI实现他们的宏伟愿景，推动技术和产品的共同发展。

在我看来，微软始终是一家“平台型”与“合作型”并重的公司。平台的成功，离不开强大的合作伙伴。如果没有合作伙伴，平台本身将无法持续稳固地发展。早期，我们与SAP等公司深度合作，推动SQL数据库业务的发展，这种共建共赢的合作模式，也是Wintel（Windows与Intel的合作）成功的关键。

因此，在微软的战略中，我们始终坚持打造长期、稳定、双赢的合作结构。我们不仅希望建立坚固的合作关系，更希望这些合作伙伴也能够成长为独立、强大的平台，形成良性共生，推动整个生态系统的繁荣与发展。这才是我们看待投资和合作的核心理念。

七、基础模型战略：构建全栈系统的思考

Ruchi：  你显然很乐意加倍投资OpenAI。但是，考虑到你认为的竞争对手，无论是谷歌还是Meta等，他们都有自己的基础模型，你难道不觉得有点out了吗？是的。难道你不想要自己的基础模型吗？

Aditya：  就像过去业内的一句老话，真正牛的公司拥有晶圆厂。我认为现在的看法是真正牛的公司都拥有基础模型。

微软CEO萨提亚·纳德拉： 

在我看来，微软始终是一家全栈系统公司，我们追求的是构建完整的系统能力，而基础模型则是这个体系中至关重要的一环。最初我们决定与OpenAI展开合作，实际上是一种基于信念的战略押注。彼时，Sam、Ilya、Greg等人对大规模模型扩展充满信心，而这种信念深深打动了我。印象非常深刻的是，我最早读到的《Scaling Laws》论文，似乎正是Dario撰写的，那篇论文为我打开了全新的思路。

我们下的这个赌注，实际上围绕着“自然语言”展开。对微软而言，自然语言一直是核心战略之一。作为一家以知识工作者为核心的公司，我们始终痴迷于自然语言的潜力。比尔·盖茨多年来也一直坚信，自然语言将重塑人类与计算的交互方式。因此，当有人提出将大规模计算资源投入到自然语言模型训练中时，我们坚定地认为这是值得的尝试。我们的愿景始终是“模式化”世界——无论是人、地点还是事物，微软一直在探索如何通过构建更强大的本体和知识模型，推动智能的演进。

当然，这一路并不平坦。多年来，我们尝试通过SQL等传统方式去理解和管理数据，但现实世界的复杂性远超我们的想象。SQL无法处理“混乱”的现实，所以我们始终相信，总有人会找到更好的语义表达方式。而当OpenAI的模型展现出令人惊艳的能力时，我们意识到这场赌注开始生效了。

今天，微软与OpenAI之间不仅是投资合作，更是深入的战略伙伴关系。我们围绕这项合作构建了系统，开发了工具，推出了基于模型的产品。更重要的是，我们拥有相关的知识产权，确保双方合作的长期稳定。与此同时，微软也在自主构建自己的基础模型。例如，Mustafa和团队在Phi模型上的突破，就是微软深度探索AI的一部分。这种多元化的模型开发能力，进一步增强了我们的系统实力。

但我始终认为，单纯拥有模型并不足以建立真正的竞争壁垒。未来的竞争，不是“谁拥有更大的模型”，而是谁能够构建完整的系统堆栈，并围绕模型打造真正卓越且可持续的产品。实际上，OpenAI也并不只是一家模型公司，而是一家拥有优秀模型的“产品型”公司。这种从模型到产品的转化，才是真正的竞争优势。

因此，微软的战略非常清晰：不仅要深度合作、打造顶尖模型，更要围绕这些模型构建完整的系统和产品生态。只有将模型、系统和产品紧密融合，才能真正站稳AI时代的前沿。这种战略，不仅确保了微软的长期竞争力，也推动了整个AI生态系统的繁荣发展。

八、人工智能的未来：被忽视的创新机会

Aditya： 场所。也许现在稍微关注一下未来。以及我们正在这些能力之上构建的一系列东西。令人惊叹的是，自从ChatGPT大约两年半前真正进入公众视野以来，已经出现了令人难以置信的活跃景象。我的意思是，仅仅是活动就如同海啸一般，在芯片、数据中心、框架、基础模型、垂直AI公司、消费硬件、消费软件、代理软件和现代企业软件之间。发生的事情实在太多了。你对很多不同的方面都有一个有利的观察点。如果让你稍微抽离出来，萨提亚，并告诉房间里很多有抱负的创始人，今天有哪些领域被忽视了？在未来的五年里，哪些领域可能会成为有趣的弧线，以及适合你入局的地方？

微软CEO萨提亚·纳德拉： 

我认为当前科技领域正在同步推进三大重要方向，每一个都充满了潜力且令人振奋。

首先，AI不仅正在重塑知识工作者的工具和流程，更在深刻影响现实世界中的“行动模型”。AI不再只是处理数据和语言，更开始直接影响现实世界的决策和行动。

其次，科学研究领域，尤其是化学和生物学，也正在借助AI实现前所未有的突破。虽然这三个领域之间存在交叉，但它们在发展路径和应用逻辑上又各具独立性。我认为，这些交叉与独立性共同构成了AI发展的巨大潜力。

然而，真正让我持续思考的是：支撑这一切的底层系统架构，未来应该是什么样的？回顾微软早期的系统构建经验，比如Paul Maritz时期，我们始终强调预测工作负载、重新设计系统底层架构的重要性。但坦率地说，我们今天的系统架构还远未达到理想状态。虽然AI加速器的出现极大推动了发展，但我们仍然只是将它们简单嵌入现有数据中心体系，尚未实现从第一性原理出发的全面重构。

因此，我认为现在是时候重新思考——什么才是下一代超融合基础设施？我们如何将计算、存储和AI加速能力深度融合，重新设计系统架构，特别是在面对当前日益复杂的分布式同步训练任务时？尤其是在涉及强化学习（RL）和自动评分等场景时，我们的系统是否能够有效支撑这些需求？我相信，这正是目前被严重忽视且亟需突破的关键领域。

另一个同样被低估的方向是客户端架构。当前，大家都在讨论“混合AI”，但实际上，模型架构本身还未真正被打破和重塑。比如，为什么不能在Copilot PC的45 TOPS NPU和云端之间动态分割运算？为什么不能实现更高效的本地-云协同计算？现阶段，虽然我们能在PC本地运行一些辅助功能，但这种“割裂”的体验限制了AI的潜力。

我认为，实现这一点需要在模型架构和数学逻辑上取得根本性的突破。开源社区虽然在提升现有基础设施效率方面做了大量优秀工作，像DeepSeek的探索也非常出色，但对于如何在边缘设备上高效支持大规模FLOP运算，依然缺乏真正的解决方案。

这正是我认为被忽视、却极具创新潜力的领域。未来，能够打破现有局限、重新定义系统与模型架构的创新，将成为AI持续发展的关键突破口。

Aditya： 很有意思。我的意思是，回到你之前所说的，很少有人在某种程度上真正对这些AI系统如何工作有一个完整的思考。感觉好像每个人都在构建小部分，但还没有一个总体架构或完整的想法。

微软CEO萨提亚·纳德拉： 是的，这是一个很好的表达方式。我们稍微谈到的另一个是，即使在这些AI系统中，对吧？当我看到Copilot底层，无论是GitHub Copilot还是我们在知识工作者中拥有的Copilot，它仍然不是一个完整的系统，对吧？所以，我认为它还没有，如果你说这是新的计算机，它还没有迎来“存储程序”的时刻。换句话说，没有一个健壮、多模型、有记忆的系统这样的架构。现在使用的工具有点过于手工化。所以不知何故，这些将是另外两个地方。顺便说一句，所有这些方面都有很多伟大的工作正在进行。所以这就是为什么我觉得现在还处于构建更健壮的AI系统的早期阶段。至少我去那里时，我很高兴看到有很多人不仅在做基础模型，而且还在做系统公司，看到这些真是太好了。

九、未来的用户界面：重塑AI交互体验

Ruchi： 所以，当思考一个完整的系统时，我喜欢想，你知道，我希望五年后达到什么状态？或者，我对未来有什么样的想象？如果你要定义真正的自主行为，无论那对你意味着什么，但超越Co-pilot的世界，那会是什么样子的？这是个很棒的问题。它将如何影响你的日常生活？因为我喜欢从那里开始，然后向下探索技术栈。

微软CEO萨提亚·纳德拉： 

是的，这是个很棒的问题。我一直在思考它。我的意思是，如果在PC时代之前，有人对我说，我在微软的33年大部分时间会成为一个打字员，你会觉得“什么？不可能吧？” 你知道，计算机将会改变我的生活，它们会令人难以置信。但实际上我每天早上起来就开始打字，然后希望晚上能睡个好觉。

我好奇，我将来会不会是在整理我的Agent收件箱，因为即使在Agent的世界里，这也是我如此痴迷于将Copilot作为AI用户界面的原因。我委派得越多，在某个时候，如果我们没有遇到什么AI失控的问题，那么它就是对齐和受控的。它会反馈给我，通知我——希望通知的质量比我们今天的好得多——并获得授权，获取指令，帮助我完成我想做的事情。

在某种程度上，将会有一个用户界面层，让我拥有巨大的、巨大的杠杆作用。我有点想到两种隐喻：在消费生活中，我希望有一个朋友、教练、顾问类型的AI。然后在工作中，我希望有一个首席参谋、研究员、顾问与我一起处理所有事情。我认为那将是我与AI的关系。希望能减轻知识工作的苦差事。

事实上，我经常回想起的一件事是，我认为我们混淆了知识工作和知识工作者。我相信未来将会有知识工作者，但他们所做的知识工作将存在于一个不同的抽象层次上。这就是我们都在努力构建的东西。如果说Word、Excel和PowerPoint是90年代知识工作者的工具，那么今天的工具是什么？Co-pilot是它的第一个版本。第二个版本包括Co-pilot加Agent。第三个版本是什么？我认为这就是我们试图思考的问题。

Aditya： 我想我的八岁和四岁的孩子认为我是一个专业的电子邮件发送者，因为我醒来写电子邮件，睡觉前也写电子邮件。

Ruchi： 我正要问，你认为界面是什么样子的，用户界面是什么样的？因为我觉得聊天机器人，甚至Co-pilot，它们都缺乏想象力，而且没有真正地把所有东西联系在一起。

微软CEO萨提亚·纳德拉： 没错，我同意你的看法。所以这就是为什么这种多模态界面，比如我最喜欢做的事情之一，就是这个Co-pilot语音界面。我甚至已经设置好了，可以在iPhone上的CarPlay中使用动作按钮。老实说，即使是听播客的时候，它的效果也更好。对我来说，消费播客的最佳方式不是去听，而是通过Copilot在通勤时与转录文本进行对话。谁能想到呢？但是因为它的多模态性——我可以和它说话，我可以打断它——所以它更方便。我是说，想想看，这种全双工对话，以前根本不可能实现，这是一种非常棒的新模式。我认为没有回头路了。有点像自动建议，再也回不去了。

Aditya： 我认为比尔·盖茨的一条永恒的准则是，人们高估了一年的进展，低估了十年的进展。

十、量子计算：跨越二十年的技术突破

Aditya：我认为作为一个创业公司创始人，这句话的一个推论是，要非常擅长理解一项特定技术处于这一到十年时间框架的哪个位置。所以，当我看到你们关于量子计算的很多公告，非常酷的公告，你们上周谈到的那些。当你看到这些时，它是否已经准备好让创业生态系统考虑用它来做些什么？因为它感觉更像是一个月内的事情，或者说，仍然感觉非常早期。或者我只是误解了？

微软CEO萨提亚·纳德拉：

 关于量子计算，有几件事。对我来说，这有点说明了我们长期坚持的能力。我是第三个资助量子计算的CEO。在过去的50年里，我们至少已经投入了20多年。这是一个引人入胜的旅程，因为它回到了你想要完成什么事情的框架。从一开始，我们就决定，我认为是比尔，当时还有一个叫克雷格·蒙迪的人和团队决定，我们想要建造一台真正的实用级量子计算机。

为了建造实用级量子计算机，你需要稳定的量子比特。为了建造稳定的量子比特，你需要有一个物理学的突破。所以他们走上了探索马约拉纳粒子的道路，并且说，“我们要去寻找一个1930年代某个人提出的理论的存在。”这种量子现象从未被证实过。现在，20年后，我们已经证明了它的存在。不仅如此，我们还能够逐个制造这些原子，以表明这些马约拉纳零态确实可以以一种稳健的方式隐藏量子信息。这意味着纠错需求更少，因此，你可以将其扩展到真正的芯片中。

看到我们现在所处的位置，真是令人难以置信。今天，因为有了这个突破，我更容易资助量子计算，甚至比2014年更容易。我们有过几次错误的开始，能够坚持下来，看到团队经历这一切真是太棒了。然而，我也意识到，我们确实需要量子计算。但并不是说量子计算会取代经典计算。我实际上认为经典计算加上量子计算非常强大。

例如，以原子级的构建为例。如果我们有一台量子计算机，那将会快得多，因为我们模拟自然的能力通过量子计算机达到了不同的水平。但是量子计算机并不擅长处理数据密集型工作负载。它们擅长探索数据空间，所以我相信经典计算和量子计算都有自己的位置。

此外，即使对于科学模型，你也可以使用量子计算来生成标记数据，然后可以使用这些数据来训练在HPC或类似系统上作为常规AI模型运行的模型。因此，我认为这两种范式之间存在很大的共存潜力。至于那些在化学和生物学等领域工作的人，我认为他们有理由关注量子计算领域正在发生的事情。

即使只有10个逻辑量子比特或100个逻辑量子比特，你也可以利用量子计算来开发更好的化学和生物学模型。这就是我们Azure Quantum的现状。此外，你可以看到市场以一种有趣的方式做出反应，例如，生物制药公司甚至正在上市。我为这种趋势感到高兴，因为人们越来越愿意投资量子计算。它仍然处于发展阶段，但很高兴见证前沿深层科学的进展。

十一、多元宇宙理论：对科技未知的思考

Ruchi： 我想我们必须谈谈多元宇宙理论。我的意思是，我们必须谈。它基本上认为量子事件表明存在许多平行宇宙。你相信多元宇宙理论吗？

微软CEO萨提亚·纳德拉： 没错，相比多元宇宙，哥本哈根共识更符合我的想法，但我觉得，就让物理学家们去争论吧。我还是别掺和了。

Aditya： 你只想建立一个软件工厂。

Ruchi： 你内心中的哲学家怎么看？

微软CEO萨提亚·纳德拉： 我的存在本身，就说明我一定观察到了一些东西，就让我说到这儿吧。那是经过衡量的。我认为这是一个合理的立场。

培养下一代：好奇心与批判性思维的力量

Aditya： 萨蒂亚，你是一位了不起的父亲，而且你和你的家人显然非常亲密。我一直在思考一件事，我有三个年幼的孩子，那就是我认为到他们进入职场的时候，也就是十年后，世界可能会变得非常不同。我不知道到时候是否会有通用人工智能或其他什么，但就成为社会上有生产力的一员，以及他们可能需要做的日常工作而言，世界将会大不相同。我很想知道，你会给我，给我们提出什么样的建议，来培养我们的孩子，让他们适应未来的世界？

微软CEO萨提亚·纳德拉：

 未来的能动性将会是什么样？这是一个引人深思的问题。我认为，我们正在经历一场关于人类能动性的深刻变革。关键在于，人工智能的发展究竟是在增强人类的自主性，还是在无形中削弱我们的决策权？这是我时常思考的问题。

我想通过两个亲身经历来分享我的理解。第一次深刻的感受，来自我第一次接触 GitHub Copilot 的时候。我当时就震惊了：“这东西真的很好用！” 让一位软件开发者信服某个工具的价值并不容易，而Copilot真正改变了开发者的工作方式。

但更令我印象深刻的时刻发生在2022年初，我在印度时，看到了一款基于GPT-3模型的创新产品。有人利用印度数字公共产品堆栈，搭建了一个WhatsApp机器人。这个机器人能够帮助印度农村的农民获取政府补贴信息。当农民询问“我该如何申请补贴？”时，机器人不仅提供了信息，还指导他一步步完成整个申请过程。过去，获取这类信息对他们而言几乎是不可及的挑战，但AI的赋能彻底改变了这一现状。

这一刻，我真正意识到AI对人类能动性的巨大影响。一个原本信息受限的农村农民，突然获得了接触和利用复杂信息系统的能力。这种技术的赋能不仅打破了信息壁垒，更重塑了个人获取资源的渠道和方式。

这也让我思考，我们如何为下一代做好准备。如果孩子们拥有无限的学习资源和编程能力，能够自由研究、探索和创造，他们会做些什么？未来，真正重要的或许不是专业知识的积累，而是如何保持好奇心和探索精神。我们需要培养孩子的自信心，帮助他们相信——无论遇到什么问题，他们都有能力去探索和解决。

在成长过程中，我们往往过于看重一场考试的结果，忽略了激发孩子内在潜能的真正方法。教育的核心，不仅是教授知识，更是鼓励他们不断提问、勇敢尝试。

所以，在我看来，未来最宝贵的能力将是好奇心、批判性思维和常识的结合。这三者将帮助孩子们在充满变化的世界中找到属于自己的方向，并拥有驾驭科技、释放能动性的能力。

十二、保持竞争力：选择正确的竞争赛道

Aditya： 自信？我喜欢这个答案，因为我觉得我是一个相当自信的人。所以，你知道，我会把这一点传授给我的孩子，而且甚至会更强调，“嘿，这些电脑和人工智能是为你服务的，对吧？你能用它们做什么？你能创造什么？” 我认为这非常具有力量。我喜欢这个答案。但是萨蒂亚，你显然非常有竞争力。微软也是一种具有竞争力的和必胜的文化。 你如何在工作之外发挥这种精神？ 也许在你的板球队里？

微软CEO萨提亚·纳德拉：

 没错，我一直对板球非常着迷，或许这在南亚文化中并不罕见。但对我来说，板球不仅仅是一项爱好，它还让我思考了一个更深层次的问题——关于竞争。尤其在我生命的这个阶段，我意识到，真正的竞争不是简单地参与一场游戏，而是深思熟虑地选择“正在进行的游戏”，并全力以赴地投入其中。

对于企业创始人来说，这种思考尤为重要。每一个创业者在起步时，其实都是在问自己：“我想参与怎样的竞争？我想玩什么样的游戏？” 选择了什么样的赛道，决定了企业未来的方向。然而，竞争并不仅仅是与外部对手的较量，更多时候，是对自身的挑战——如何清晰地设定竞争的范围，如何精准地选择正确的战场。

回顾我个人的经历，我非常幸运。1988年，我来到美国，正值柏林墙即将倒塌，全球格局经历着巨变。1990年，我踏入科技行业，亲历了科技浪潮的崛起与变革。这段旅程不仅塑造了我的职业路径，也深刻影响了我对“竞争”的认知。

在科技行业，选择正确的竞争范围比什么都重要。你必须勇敢地进入那些竞争激烈、对手强大的领域。与卓越的对手竞争，虽然挑战更大，但胜利才更有意义。相反，如果你选择了一条容易取胜但缺乏挑战的道路，可能收获的是平庸和短暂的满足。

因此，我始终提醒自己，不只是去“参加游戏”，更要主动选择那些能够真正激发潜力、推动自我突破的“正在进行的游戏”。这样的选择不仅会促使企业更快成长，也能确保自身在竞争中不断进步，始终保持活力和相关性。这才是真正值得投入和坚持的竞争。

由CXO UNION-CXO联盟（cxounion.cn）转载而成，来源于腾讯网；编辑/翻译：CXO UNIONCXO联盟小U。

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