【CHO访谈】华发CHO许可：从业务伙伴到业务引擎，HR可以更强大！

一、从业十六载，永葆初心

加入华发集团之前，虽然有过多家企业的从业经验，但是对许可影响最大的还是在金地集团和翰威特的工作经历，这是一段从工作中不断获得成就感并逐渐发现自己内心诉求的光辉岁月。01初出茅庐 厚积薄发

许可是2004年作为管培生加入金地集团的，因为他研究生的专业是应用心理学，所以他顺理成章地去到了与他专业相匹配的人力资源岗位工作。虽然基础的人力工作很枯燥无趣，但是许可还是一头扎进去，别人不愿意插手的事情，他去；别人不愿意触碰的累活，他来。

因此，短短两年时间，许可就凭借扎实的理论基础和勤奋的工作态度，脱颖而出，成为了领导心中某分公司一个HR负责人的不二人选。正当同事们都在为许可高兴时，他却做出了一个惊人举动，拒绝了这个好意。

当时“站高思考，埋头干活”的企业文化在金地盛行，而受这种文化影响的许可，觉得自己高度还不够，总部值得他学习的地方还有很多，于是毅然婉拒了这份安排。

可能每个人在职场都是想持续向上，像这种机会来了却愿意继续坚守，反复沉淀的人却很少。而正是因为这份坚守，让许可有时间慢慢打磨自己的思维高度，也养成了“仰望星空思考大局，脚踏实地付诸实践”的职业习惯。02转战咨询 持续向上

在经历了金地集团的数年沉淀后，许可开启了另一段的职场经历。他从原本较为安逸的甲方，转身步入乙方，加入了当时世界咨询行业领头羊之一翰威特。

翰威特对人才要求之严格，是业内有目共睹的，就在这样的情形之下，许可凭借地产行业的从业背景和丰厚的理论基础，冲出重围，成为了翰威特的一名资深顾问。

在翰威特的三年多时间里，坚持“客户导向”的原则，本着对客户负责的初心，对每一个项目的项目建议书和解决方案都追求极致，不断追问对客户的价值和意义，还被同事们笑称为“问题小王子”。

也正是那段时间，人力咨询行业开始从聚焦主题，开始转向聚焦行业，在大大小小的项目实操经验中，许可的行业视野变得更宽，项目管理能力和信息梳理加工能力更加深厚，更重要的是，许可斩获了“从战略业务出发，链接人力资源管理”的系统能力。03加入华发 从心出发

没有谁的职业生涯是完全的顺风顺水，许可也不例外。离开翰威特后，他也曾遭遇职业发展瓶颈，经历了民营企业业务发展的起落，承受过多数HR都不曾体会过的、业务下行期的逆境和挑战。也正是这些缺乏了业务势能支撑的HR管理经历，让许可越挫越勇，心里那股冲劲也是愈演愈烈，对于HR的价值也愈发笃定，HR完全应该主动成为驱动商业发展的引擎之一。

下一步去哪里？许可再一次遇到了自己的职业生涯的选择点。

在时代与行业巨变的2015年，许可幸运地遇见了华发集团。彼时的华发，经过30多年的成长和磨练逐渐从单一的区域性房地产企业转型为创新驱动型综合企业集团。

集团拥有四家上市公司，旗下覆盖以城市运营、房产开发、金融产业、产业投资为四大核心业务，商贸服务、现代服务为两大综合配套业务的“4+2”业务格局。在多元化集团转型发展的时期，不同业务有不同的发展阶段，人力资源管理有丰富的应用场景，大有作为，坚守人力价值初心，许可选择华发，从心出发。02

二、HR要站在未来看问题

从业16年，从HR基层到高层，许可经历了对HR定位的三重体验：

· 专业阶段—能站在HR职能的角度看HR专业工作；

· 伙伴阶段—能站在公司当下业务战略的角度看HR职能工作；

· 引擎阶段—能站在时代角度看公司战略、看HR的战略价值。

“站在未来看现在，因为相信而看见”，这是HR在应对VUCA时代、数字化智能化时代关键挑战、奠定HR价值地位的不二法门。

1. 只有打造了坚实的人才供应链，才能推动业务的快速发展

近几年的华发集团发展势头迅猛，几乎是3年一转型——2009年布局城市运营、2012年布局金融产业、2015年布局产业投资、2018年布局科技实业，如今更是在“科技+金融+产业+城市”的全面发展中。

HR想要能够支撑业务发展，许可深知打造人才供应链是一条不得不走的道路。而打造人才供应链，就必须内外发力、多措并举：外部引进企业稀缺人才、内部培养集团优势产业领导人才、竞聘搭台促进内部人才脱颖而出、战略性储备华发新星……。许可协同集团内各级单位的HR，以及外部的HR合作伙伴开启了漫漫的人才管理之路。

华发地处珠海，旁有深圳狂揽人才，侧有广州招贤纳士，没有一线城市的天然地缘优势，叠加薪酬竞争力不强、激励机制受限、人才教育背景的高要求等等约束条件，人才管理的挑战之大是难以想象的。

站在当下思考破局，上述的约束条件实实在在地制约了HR价值的发挥，但若是站在未来看当下，那么大湾区的机遇、华发的发展格局、经理人特定职业阶段的诉求、国企改革的活力释放等要素，又切切实实地有利于人才供应链的打造，有利于HR的价值输出。

正是在如此的思维转换下，才有了华发HR的各类引才、育才、领导力发展计划的推出，才有了集团范围内广泛开展的竞聘活动，才有了针对应届毕业生的“华发新星”计划。有了这一系列业务人才保障行动，华发业务才能前进得更快更好。

2. 利用“搭班子、聚文化”的模式，用好新人与年轻干部

业务在快速扩张，新人在不断涌入，年轻人也在不断走向管理岗位。如何在最快的时间里让新人适应华发的企业文化和风格、适应新的角色要求同时借用这些新鲜的力量支撑新兴业务的发展呢？

· “搭班子”是值得探索的一种方式！

利用老人的信任度，加上新人的专业度、年轻人的冲劲和创新，来搭建新业务单元的核心领导团队，既能保证新团队里有华发集团的文化基因，又能借助新人的专业能力、资源和干劲，确保新兴业务能够顺利推进实施。

· “聚文化”是须同步推行的保障机制！

系统沉淀华发近40年的优秀企业文化，形成“五位一体”文化价值观体系，系统梳理华发各级领导人员的优秀行为素质，形成华发领导力的“四维”模型，指引外聘新人、新晋管理层的年轻人主动对标，促进形成“力出一孔”的领导队伍。

空降人员的融入与发挥，是快速发展企业的遇到的典型谜题，站在当下思考，容易落入新旧文化冲突的窠臼，站在未来看，一定是“集体领导力的一分子”，“群策群力”也是未来数字化智能化时代的管理范式，因此团队层面的“各归其位、互补融合、建立共同的文化价值语言体系”就是一个未来场景在当下的投射。

3. 人力资源管理要有先于业务的敏感性

从理论角度上来说，人力资源发展有三大阶段：

· 专业化：人员招聘、培训、薪酬、绩效等六大板块内容，“心中有沙盘，手上有名单”

· 业务驱动：人员储备、组织架构、文化与价值观、不同业务动态匹配，“场景化、机制化”

· 战略性：预见性思考战略业务，搭建人才供应链，“站在未来看今天”   

为了培养集团人力团队的战略性、系统性思维，许可要求他的HR队伍必须锤炼如下心智：

· 创新：不要固守人力资源管理的职能思维，忘记套路与定式，一切从业务出发、从问题出发，利用HR专业创造性解决问题，特别是在行业与时代巨变的今天，创新是价值创造的根本；

· 进取：HR要超越业务伙伴的定位，不停留于简单满足业务提出的明确HR诉求，还能通过借鉴外部优秀的实践，帮助业务梳理模糊地、未意识到的问题，要有先于业务的敏感性，超越业务领导的期望，站在未来看当下；

· 洞察：HR要能见人之未见，既要有广度也要有深度，不能“头痛医头、脚痛医脚”，影响业务问题的要素是包含了市场、产品、服务、模式、管理等诸多方面，且在众多要素中还有主次之分，HR需要看清抓准；

· 担当：HR推动的多是涉及面广、涉及员工利益的工作，变革过程中会遇到大小不同、显性隐性的各式阻力，就需要强大的心脏，极强的工作韧性，对效果负责，对价值实现负责，具有责任性、担当性。

这不仅仅是许可对下属的要求，更是许可多年来HR工作的心得体会和对HR同仁们的朴素建议。03

三、写在最后

最后，我们也要谢谢许可的分享。许可最令我敬佩的，不是他用16年时间，从一名校招生做到首席人力资源官的位置，而是他时刻不曾懈怠的专业追求和始终秉持的职业初心——坚定相信并看见人力工作业务引擎的价值。这对于现在的年轻HR而言，是非常难得的，我想这也是许可一直一步步走到今天的重要原因吧。

由CXOUNION-CXO联盟（cxounion.cn）转载而成，来源于倍智人才talebase；编辑/翻译：CXOUNIONCXO联盟小O。

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