以客户为中心创新中需要破解的3个误区

真正的创新始于团队停止追逐功能和炒作，深入倾听客户，围绕整个旅程设计产品，而不仅仅是单一用户。

创新往往起点错误。太多公司以功能、技术或速度为先导，而忽视了他们为谁打造。在我上一篇文章中，我谈到了为什么在推动公司转型时，将客户置于每一个决策的核心至关重要。这一原则在产品创新中变得更加重要。

在我的职业生涯中，我见过创新努力失败，因为它们起初没有对客户及其旅程的完整背景有清晰的理解。这些经历教会了我宝贵的经验，改变了我对产品开发的态度，我倾听客户的方式，以及如何围绕我们真正想要解决的问题来协调团队。

在我从事支付领域的工作期间，我见过关于以客户为中心创新的三个关键误解。是时候打破这些迷思了。

误区#1：B2B、B2C和合作伙伴关系是不同的类别

多年来，流行的产品创新方法是以解决方案为先的思维方式。公司会开发他们认为市场需要的产品，发布后再看看它适合谁（谁不行）。当客户群遇到障碍或新需求时，公司会临时添加新功能。B2B、B2C和合作伙伴关系被视为不同的创新类别。

这种做法本末倒置，带来了不必要的复杂性。将三大关键客户群体分离导致创新策略脱节，这些策略是被动而非有意的。

如今，成功的公司关注的是他们服务对象的整体情况，而不仅仅是使用界面的个人。他们从一开始就秉持整体、以客户为先的方法论。

在支付领域，我们谈论三个关键利益相关者：发送付款的实体、接收付款的实体以及连接它们的支付促进者。只解一个，你会错过重要的依赖关系。

为了做出更好的产品决策，了解整个生态系统至关重要。实现这种深刻理解需要耐心和真正倾听客户需求的承诺。

我们在CSG Forte应用了这一方法，寻求扩大医疗行业的服务，而医疗行业因支付系统过时而臭名昭著。我们希望确保解决的是医疗服务提供者和付款方面临的现实挑战。为此，我们直接与实际从业者接触，不仅将他们视为推荐来源，更是解决方案设计过程中的真正合作伙伴。

经过多次交流，我们发现了一个关键痛点：医疗服务提供者需要一个整合的业务视角，而非零散的点解决方案。他们现有的工具（POS、诊所管理、支付和保险系统）无法连接，迫使员工在多个孤立系统之间进行调和。

这些反馈改变了我们创新、合作和产品开发的整个进程。我们需要创建一个一站式支付平台，将POS设备与现有诊所管理工具集成，并通过合作简化保险支付流程。结果是一个统一的环境，用于管理所有消费者、共付额、保险、余额及HSA/FSA支付。

医生的深入反馈固然重要，但这只是其中一部分。当他们的反馈与患者、员工、保险公司及底层支付体系的现实结合时，才显得尤为重要。只有看到这些环节如何结合，我们才能做出服务整个生态系统的决策，而不是只针对某个群体优化。

误区#2：您可以通过简单的调查收集客户反馈

实际上，没有结构的反馈可能带来的问题和解决的问题一样多。

我是吃了苦头才学到这一点的。在之前的公司，我们进行了客户调查，以了解核心利益相关者的需求。调查结果显示，商家客户希望有特定的产品附加组件以加快发票生成。这个请求很合理，我们认为需求足够广泛，值得开发。然而，该名称未能被广泛采用。

我们忽略的是细微差别。尽管调查出于良好意图，但其样本量小且问题设计不当，无意中影响了客户的回答。

这一疏忽源于各自为政团队之间的沟通失误。每个小组都优先考虑自己的任务，而不是完整的端到端背景。因此，关键的见解和反馈因不同解读而丢失，导致资源被误导到后来不得不放弃重建的功能上。

这段经历让我明白，跨职能的对齐是有意义创新的前提。研究、产品和工程都需要对问题、假设和目标客户有共同的视角。他们必须同舟共济，朝着同一个方向划桨，一路上互相检查和平衡彼此的想法。最终，拥有该功能交付的人必须与客户闭环确认：“这就是你的意思吗？这就是你需要的吗？你真的会用这个吗？”

跳过这一最后一步，正是许多公司产品创新受阻的原因。大多数队伍都是直线奔跑。缺失的闭环反馈机制意味着理解上的错误永远不会被纠正，只能发布不必要的或低价值的功能。

我在欺诈领域经常看到这种情况。在发生欺诈事件后，团队（可以理解地）会迅速收紧门槛以防止重演。问题在于，如果没有闭环反馈，规则会在模式改变或新修正出现后依然存在。

随着时间推移，过时的规则会堆积起来。客户会遇到不必要的摩擦，团队也难以理解为何某些交易会被标记。没有系统性审查，没有清理流程，也没有明确的方式来评估哪些规则应保留。

这正是以客户为中心成为一门学科的地方。你必须愿意重新审视决策，淘汰过时的机制，并保持对选择如何影响客户的认知。

误区#3：炒作本质上被高估了

当公司试图在炒作与务实之间取得平衡时，监督和结构化变得更加重要。我见过一些团队抓住潮流，希望把自己定位为早期创新者。我也见过团队对技术能实现什么的视角过于狭隘，错过了更能反映客户需求的机会。

事实是，没有绝对的正确答案。炒作能带来意想不到的胜利。务实可以成为战略的基石。领导的职责是认识到两者的价值，并有意图地加以利用。在清晰了解未来需求的情况下建设，但永远不要忽视当前最能服务客户的方案。

没有什么比人工智能更能体现这种紧张关系了。

人工智能在需要复杂且定制化输出以提升用户体验的场合尤为有益。例如：

● 安全性与欺诈：公司越来越依赖人工智能来对抗欺诈者利用先进模型模拟客户行为、绕过传统控制的AI手段。人工智能能比人类更快地发现异常活动，并实时调整阈值。结合客户洞察和行为背景，它减少了误报，使合法用户的体验更加顺畅。

● 超个性化：在汽车行业，AI驱动的信息娱乐和驾驶员显示系统从驾驶者的习惯中学习，创造更佳的体验。例如，早上我靠近车时，它识别我的钥匙，自动建议最快的上班路线，播放我最喜欢的晨间新闻播客——这一切都无需手动作。这种被理解的感觉让消费者对品牌更忠诚。

● 客户服务自动化：人工智能可以帮助品牌用多种语言响应客户需求，实时处理复杂问题，减轻支持团队的负担，同时提升整体响应质量。CSG的研究显示，消费者希望客户服务AI使用清晰、有用的语言（51%），首次尝试即解决问题（58%），并在必要时无缝传递给真人（62%）——尤其是在高压情境中，如付款被拒、订单延迟或服务中断时。

● 行为监测：实时行为监控和幕后自适应反馈循环可以及早发现细微问题，动态调整体验。支付方式建议、结账指导甚至渠道选择都可以根据过去的活动进行个性化，这对提升客户忠诚度起着巨大作用。

但当团队被炒作所淹没，忽视了完整的体验时，过度索引AI可能会牺牲开发和设计的其他方面。

有意识地判断人工智能属于什么、不属于哪个位置非常重要。在某些产品中，使用人工智能根本不会带来价值。例如，我们曾考虑过——但最终放弃了——AI用于生成定制财务报告的应用场景。在此背景下，合规性和时机远比个性化更为重要，因此人工智能将制造复杂性，却未能满足客户最紧迫的需求。归根结底，成功的创新是简化客户体验的。

挑战创新中的迷思

领导者必须挑战阻碍产品创新的误区，确保每一个产品、流程和政策决策都能回到对客户声音清晰理解的阶梯。

以客户为中心的思维方式指导团队的运作方式，也是塑造他们决策方式的框架。我们应该在野心与纪律之间取得平衡。我们应当保持对炒作的开放态度，同时不失去对客户真正需求的清晰认识。为企业未来做准备从来不是预测每一个变化，而是要扎根于我们服务的员工。当每个人都有相同的目标和相同的成功定义时，创新就变得连贯且相互关联。

由CXOUNION-CXO联盟（cxounion.cn）编译而成，作者Saurabh Joshi；编辑/翻译：CXOUNIONCXO联盟小C。

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