【观点】道达尔能源财务总监谈数字化时代下跨国企业业财战略转型

道达尔能源财务总监余冰先生个人简介：

余冰先生目前在道达尔能源旗下事业部担任中国区财务总监及合规官，负责事业部全盘财务管理，股东及对外关系以及整体合规工作。余冰先生拥有18年顶级跨国公司财务相关工作经验，拥有在贸易、化工、油气、农业食品和服务业等多元化的行业经验，余冰先生具备全面的财务会计、财务控制以及业务决策支持相关技能。余冰先生擅长财务转型和变革管理，曾领导并参与了亚太区财务共享中心的设立、中国区SAP系统上线、综合业务计划（IBP）的全面实施、财务部门的数字化转型以及数据可视化的全面应用。

前言

道达尔能源是一家多元化能源公司，在全球生产和销售包括石油、生物燃料、天然气、绿色燃气、可再生能源和电力在内的能源产品。公司的105,000名员工致力于让更多的人享有更清洁、更平价、更可靠且更易普及的能源。作为第一家进入中国海上油气勘探和参与中国炼油业务的国际能源公司，道达尔能源在中国发展已超过40年。目前，公司在中国拥有4,000多名员工，积极参与中国能源行业全产业链业务——包括勘探与生产，天然气，可再生能源和电力供应，炼油与化工，营销与服务—— 与中国合作伙伴们分享经验、技术和专业知识，建立双赢互利的合作关系，共同发展国内外能源业务。

作为道达尔能源公司一个分支机构，道达尔润滑油（中国）有限公司进入中国市场已经二十余年，总部设立在上海。从成立到现在道达尔润滑油中国一直经历着快速成长，通过旗下三个润滑油调配厂和有效的供应链体系满足中国市场对高质量的润滑油产品的需求，销量不断增长。中国已成为道达尔能源最大的润滑油市场之一。

一、从传统化石燃料转型成为清洁能源企业

道达尔能源在中国的业务从上游到下游包括了勘探与生产天然气、可再生能源、炼油与化工及余冰先生所处的事业部营销与服务，其中加油站业务、润滑油、特殊流体和燃油添加剂是事业部的主要的产品和服务。

道达尔能源目前也在开拓新业务，道达尔能源公司和中国三峡集团公司（CTG） 成立了一家合资公司 ，在湖北省开发电动汽车(EV)高功率充电基础设施和服务，将在2025年前安装和运营超过1.1万个高功率充电站。同时，润滑油部门也在不断开拓新能源汽车润滑和养护油液等新产品支持新能源车型。

关于从传统化石燃料转型成为清洁能源企业，通过扩大清洁能源的基建、以及调整产品和销售策略进行战略转型以应对日益严峻的气候问题和碳排放标准，余冰先生阐述到，面对能源需求不断增加与减少温室气体排放以应对全球变暖的双重挑战，根据国际能源署规定，2050年实现巴黎协定的碳排放目标，能源行业面临前所未有的变化急需做出变革，能源种类变多，同时排放变少。道达尔能源是一家多元化能源公司，致力于成为能源转型中的领导者。公司将携手社会各界，力争在2050年实现净零排放作为综合性能源公司的巨头，积极参与并发表了一系列宣言，。2021年，去年公司还更名为从道达尔改名为道达尔能源，显示出公司推进能源转型的决心，成为一家多元化能源公司。2019年，道达尔能源的石油和天然气产品分别占55%和40%，而其所设定的2050年的目标是，可再生能源和电力将占生产和销售的50%; 生物质能、氢能等将占25%，而石油和天然气产品将仅占25%。CXO UNION CXO联盟 cxounion.cn

二、调整产品和销售策略进行战略转型，缩减部门成本同时优化财务体系

传统企业在其业务的发展和提升的过程中，财务组织也在持续性变革。余冰先生曾任职于埃克森美孚期间，企业正面临成立亚太区共享中心、集中化处理的财务组织的改革；曾任职于嘉吉期间，企业也在进行数字化的变革，财务部门设立了数字财务部门，团队负责数字化信息管理、搭建数据平台以及一系列数字性的解决方案。余冰先生表示，财务对数字化解决方案接触越多，对于新兴业务模式的支持也能更加顺畅，同时也顺应了业务转型。

自余冰先生去年加入道达尔能源，企业在RPA（财务机器人）的运用以及OA办公自动化系统方面的进化也较为先进。面对众多加油站、工厂以及经冗杂的销商网络，采用数字化工具实时收集数据，然后通过数据平台和中台做集中化的处理，最后看到实时、有效的结果。从财务组织上来讲，并不需要有大量的人员去支持复杂的网络，而是通过先进的数字化工具以及系统支撑新业务一系列的变化。余冰先生认为，对于财务组织的进化，要通过合适的方法和工具去支持对应的业务模式。

关于新业务模式下财务体系如何参与并给与支持方面，余冰先生分为两个方面阐述：

（一）新的数字化工具帮助财务人员了解新的业务

关于新兴业务模式，比如O2O的业务模式（online到offline）、S2B的业务模式（supply到business）对于处于后端的财务来讲，可能会比较陌生。但通过系统以及数据，比如从不同业务模式展示出的精细化管理报表中，财务能够清楚地了解业务的工作重点。CXO UNION CXO联盟 cxounion.cn

（二） 财务需要同销售一起了解新的业务

财务人有必要从后端到前端、从线上走到线下了解业务流程。余冰先生所在企业的财务人员会实地学习业务的操作流程、运营方式等，之后把所看到的业务场景与数据分析做结合，便能明白财务所支持的业务部门的业务变化。

余冰先生认为，财务不能像从前的账房先生，坐在小房间里运筹帷幄、指挥天下，而是需要跟业务一起“业财融合”，理解商业模式的业务形态，财务的支持才能够更加有效。作为财务BP，对于利润表的分析维度也与传统不同。从前财务更多的关注节流、优化、控制成本，对于财务BP则是同时两手抓：开源和节流。整体财务报表所反映出的结果要与业务战略完全吻合，这其中更多的是投资回报的思维。财务BP经常用ROACE加权平均资本回报率去帮助业务测算即将实行的新战略、新投资项目，目的是要在投入中看回报到底有多少。财务BP对于业务做起来所需要的资产和资本要做到心里有数，包括资本性投入以及营运费用投入，甚至所有的营运资本，然后才能去判断业务真正的产出及效用。

三、传统行业财务人员的工作行为习惯同步迭代

顺应财务系统化、数字化变革、业财融合的加速，作为身处类似石油化工、农业食品等传统行业的企业，传统财务人员如何让工作行为习惯同步迭代，余冰先生从三个方面阐述心得：CXO UNION CXO联盟 cxounion.cn

（一）财务人员个人能力的迭代与组织变革挂钩

财务部门的变革势必产生新的岗位，并伴随某些旧的岗位消亡。在新的岗位上，按照岗位的JD（职责要求）开展工作，才能提升迭代的能力。曾经的财务人员accountant（会计/总账）现如今变成了COE/财务专家，财务人员需要熟悉财务会计的准则、规则以及系统；以前的财务分析，现如今会转成了财务业财合作伙伴，不单要会分析、整理数据，还会帮助业务部门出谋划策，制定行动方案。当财务人员能够应聘新的岗位并胜任，就是迭代的最好的体现。

（二）财务人员首先要做好服务

从某种思维角度来说，CFO三个字母中“F”可以代表拼音的“服务”。以前的财务可能是甲方思维，按照既定的规则做报表、数据分析或报销。现在的财务更多的是需要了解业务需求。比如分析报告和管理报表的使用者包括投资人、债权人、监管机构，以及内部业务部门、中台或者其他后台部门，他们需要的服务是不同的。财务要转变思维，服务内外部客户，才能让最终所提供的财务支持实现迭代。

（三）财务人员需要保持终身学习

余冰先生曾在《经济学人》杂志中阅读到NFT（数字化资产）并引发对其记账方式的思考：财务需要了解有关数字资产的专业知识，才能判断其未来产生的价值。对于财务而言，需要理解业务、理解不同的新生事物，才能更好地支持业务部门。

道达尔能源公司内部有讲师团队，外部也有参与定期的专业培训。余冰先生个人也开设了关于指导大家从财务的角度阅读公司年报的内训课程。CXO UNION CXO联盟 cxounion.cn

四、合规官的主要职责，跨文化沟通心得和风险管理经验

余冰先生同时作为道达尔能源中国区事业部合规官 （ Compliance officer），负责集团的反腐、反垄断、商业道德与诚信政策实施，确保事业部在开展业务时得到有效的遵从和执行。同时针对政策内容对员工进行培训，形式包括课程、沟通会，演讲发言等，来提升员工对于合规的意识。同时余冰先生也会参与腐败/欺诈案件的风险评估以及调查，为公司保驾护航，确保业务能够在风险可控的情况下顺利进行。合规官这个角色在余冰先生看来，除了完成本职工作之外，更承担了合规文化的“代言人”的角色。无论外部的经济环境怎么变化，道达尔能源全体员工都会坚守信念遵从合规要求。

对于合规成本，余冰先生阐述，“规”是公司内部所有的规章制度、流程、政策。道达尔能源一直在做Process harmonization（流程的协调性），从上到下、从总部到事业部流程的协调统一和优化，甚至简化，在满足最小合规要求的情况下，减少重复的、不必要的、额外的合规行为，在最少投入的情况下，最有效地提升合规的效用。对此，道达尔能源总部还为中国区专门设计了符合中国国情的规章制度。

道达尔能源对于在共享中心也有专门设立合规团队，主要负责日常的规定解释、风险评估和筛查、背调等基础工作。而所有合规官都会在扎根在BU事业部中，便于其熟知业务的操作流程、运营状况和风险，并背靠合规团队来支持其开展工作。余冰先生做为财务，本身相当于事业部CEO的Business Partner，熟悉战略设计和执行，上承与CEO沟通的过程中植入合规观念，下达合规团队分析予以支撑，以融合性的方式让合规在业务过程中不脱离实际。

五、财务转型升级下，未来财务人的职业发展建议

余冰先生从业10余载，从美国石油天然气化工巨头埃克森美孚到国际农业食品巨头嘉吉集团，再到欧洲综合性能源公司引导者道达尔能源，深耕消费品领域百年企业。对于消费品行业在财务端对业务的支持层面，余冰先生从三个方面进行阐述：CXO UNION CXO联盟 cxounion.cn

（一）坚持“长期主义”，保证会计和商业活动的真实性

财务部门本身是长期的、稳定的组织部门，首先要立足于长期的理念。对于财务所出具的报告，要真实反映出业务结果，不能由于短期业绩或者外部的压力，用技术“润色”处理业务结果。

（二)引导并支持业务部门投资未来，实现长期增长和短期业绩的平衡

财务身处后端时较少参与业务部门的决策，当走向前端就能够发现，业务部门由于业绩压力，会自然偏向于短期决策。就如同资产负债表里既有短期又有长期的科目。长期科目会单独计量目前没有流入但未来能够带来可持续性的价值。在做财务BP时，要引导业务部门做长期投资，找到既能保证短期业绩，又能实现长期增长的平衡点。

（三）在持续改善固定成本中实现增长

通常情况下大家对固定成本的关注不多。而一旦毛利受到外部不确定因素影响下，固定成本的比重变大，盈亏平衡点就会出现问题。平时一点一滴做效率的提升、流程的改善，可以帮助公司在更低的成本下产生更大的收益。成本节省不只为满足预算，更要满足公司在各种情况下都能够持续、稳定经营，不被类似黑天鹅等突发情况打倒。保证在固定成本不大幅增长情况下，实现长期稳定的增长才是王道。

对于财务人的职业发展，余冰先生认为，企业如今对于有商业头脑、数字技能要求的岗位越来越多，对财务人的需求也越来越大。财务人员需要为不停变化的业务环境、商业环境做准备，去了解和学习业务，要有企业家的精神。最大的确定性就是不确定性，无论是刚进入公司的新人，还是工作经验丰富的财务人，都需要用积极的心态拥抱变化，跟随变化成长，才能走得更远。CXO UNION CXO联盟 cxounion.cn

本文由CXO UNION-CXO联盟（cxounion.cn）转载而成，来源于铂略财务培训；编辑/翻译：CXO UNIONCXO联盟小汤圆。

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