【CEO访谈】专访霍尼韦尔中国总裁余锋：“东方服务东方，东方服务世界”

霍尼韦尔是家百年老店，但百年老店何以百年？

在接受麦肯锡采访时，霍尼韦尔中国总裁余锋总结了四点：一是看准方向。企业始终要保持着对未来3年、5年甚至更长时期的清晰预判；二是长期主义。企业要目光长远，统筹投资决策、战略规划、人才培养等各个方面；三是持续创新。企业不仅要致力于渐进式改进，更要追求突破性创新。四是卓越运营。将精益生产和六西格玛等理念融入日常运营，在保证产品质量的同时，实现准时交付和具有竞争力的成本结构。

霍尼韦尔是最早进入中国的外企之一。1935年，霍尼韦尔在上海设立了在中国的第一个经销机构。截至目前，霍尼韦尔在中国有六家工厂入选了国家级或者省级绿色制造示范名单。这些工厂通过数字化转型和创新技术应用，提升了性能和效率，同时通过成熟的安全解决方案保障生产运维安全。

更值得一提的是，霍尼韦尔中国总裁余锋在采访中表示他看好数字化、看好中国市场。同时，他也是一名乐观主义者、一位矢志不渝的老师。在本期“灯塔企业高层访谈实录”中，霍尼韦尔中国总裁余锋与麦肯锡全球董事合伙人侯文皓“论学、论道”，深入聚焦跨国企业应如何看待本土化、做好本土化、释放中国工程师红利。

以下为编辑后的访谈实录。

一、看好中国，赢在中国

“东方服务东方，东方服务世界”

侯文皓：非常感谢余总接受本期麦肯锡的高层访谈。您是一个悲观主义者，还是一个乐观主义者？

霍尼韦尔中国总裁余锋：我是个乐观主义者。我认为现在中国的经济，机会大于挑战，我也把挑战看作机遇，不管是在企业内部还是外部。面对各种困难与挑战，悲伤不能解决问题。既然我们身处这个岗位，就应当坦然接受所面临的种种情况。重要的是，我们应当积极寻找问题的根源，采取有效的行动，并观察结果。这样，我们不仅能够提升自身的能力，还能激励整个团队共同前行。

侯文皓：霍尼韦尔在上世纪30年代便扎根中国，在中国市场已运营近90年。麦肯锡中国区的总裁倪以理（Joe Ngai）先生在去年提出，“下一个中国，只能是中国”，您怎么看？

霍尼韦尔中国总裁余锋：我非常赞成。中国近2年经济增速有所放缓，但去年GDP增速为5.2%，今年一季度为5.3%。这个数字在世界主要经济体间，仍非常领先。而且从绝对值来看，现在的5%比10年前的10%更高，所以我非常看好中国。

此外，中国有一些天然的优势。例如，中国的产业工人红利可能已登顶，人口红利可能也已登顶，但中国的工程师红利正在释放，因为每年有数百万的本科毕业生，数十万的研究生毕业，且理工科占极大比例。

中国作为世界上第二大统一市场，涵盖了联合国组织所宣布的100多个行业门类，各类配套措施均十分完善。迄今为止，尚未有任何一个政府能如此坚定地支持实体经济，这充分展现了中国经济积极向好的一面。

在中国，众多优秀的行业正持续蓬勃发展。我个人非常看好中国，我们要看方向、看行业、看区域。

侯文皓：展望未来，中国正经历着产业升级的浪潮，其产能与发展重心正逐步向新能源及其他增长型行业转移。中国市场的客户标准极高，霍尼韦尔如何赢在下一个中国？

霍尼韦尔中国总裁余锋：这是一个我们正在努力回答的问题。过去几十年，霍尼韦尔在中国是改革开放的见证者、实践者、参与者、获益者，总体较为成功。所以我们要高质量发展，不仅要多，更要好：产品质量要好，服务要好，品种要丰富，让消费者、客户有更多选择。

霍尼韦尔全球也是如此，一直在观察和把握大的趋势。公司在去年年底便提出，目前有三大趋势与我们有关。一是自动化。无论是制造智能化，工业自动化，还是建筑自动化。二是未来航空。三是能源转型。以矿物质为基础的石油、煤炭、天然气仍然重要，但今后更多是核电、太阳能、光伏等绿色能源，霍尼韦尔要利用现有技术并开发更多技术进行应用。

还有就是加快数字化。客户经历了数字化转型，因此我们的员工也要在知识层面上加快数字化。HOS（霍尼韦尔卓越运营体系）、精益和六西格玛不会变，但需要结合数字化精益和数字化六西格玛。

世界经济论坛牵头并联合麦肯锡启动了全球灯塔网络倡议，我认为这是一个极为有意义且重要的事，为制造业深度赋能。

侯文皓：您作为霍尼韦尔中国总裁，如何保持业务在中国的持续增长？

霍尼韦尔中国总裁余锋：21世纪，一家跨国企业要在全球发展，如果不在中国发展，就不是一家优秀的跨国公司。我们多年前便提出“东方服务东方”，这是我们重要的口号。

“东方服务东方”强调中国团队和管理者洞察并满足中国市场与客户的需求。当发现海外市场缺乏相关产品，或现有产品的价格、性能未能满足中国市场需求时，我们会让中国团队承担开发任务。

研发结束后，产品在中国制造，后在中国销售，在中国服务。经过数年的运营，我们取得了显著成功。因此管理层迅速决策，提出“东方服务世界”，因为优质的产品同样能服务于更广泛的地区。

做最坏打算，做最好准备。我们在多年前就采取了一项重要举措，即根据中国市场的客户需求，全面开发涵盖软件、硬件在内的产品服务体系，并尽可能将相关能力保留在中国本土。这样的布局使得无论未来形势如何变化，我们的产品、技术和专利都将保持其中国属性，确保我们的能力始终根植于这片土地。自去年起，我们仍在持续推进相关工作，包括“一品两供”策略，做好中国供应链，同时分析目前仍依赖进口的零部件。

在面临海外竞争时，我持乐观态度。若他国建设了与我们功能相似的生产线，我们将通过优化成本结构、确保产品质量稳定以及缩短交货周期来保持竞争优势。此外，考虑到海运交货的实际情况，我们的交货价格依然具备竞争力。

二、新全球化下的本土化

“全球化已发生显著变化，将更加注重地区和本土的发展”

侯文皓：霍尼韦尔是一家百年老店，麦肯锡到2025年也将成为百年老店。我想请教余总，霍尼韦尔在未来百年的战略规划和发展方向，是否有麦肯锡可以借鉴和学习的经验策略？

霍尼韦尔中国总裁余锋：在全球环境持续演变的大背景下，除了强调创新与运营效能、以及人才的培养与发展外，我们必须更加重视一个日益凸显的因素，即属地化。

无论是“中国为中国”“印度为印度”“美国为美国”，还是“欧洲为欧洲”，这首先都是一种观念的转变。过去四十年，中国与全球众多国家一样，充分享受了全球化。如今，全球化依然存在，但已发生显著变化。其中一部分趋势指向了本土化（go local），即更加注重地区和本土的发展，而另一部分则依然保持着全球化的特征。

侯文皓：基本盘没有变。

霍尼韦尔中国总裁余锋：对于像我们这样的大型企业，无论源自美国、中国还是其他国家，都需要高度重视本土化、属地化的策略。当前，我们虽然是美国企业在中国的代表，但同时也有众多中国企业积极拓展海外市场，这使得本土化（local）的考量变得尤为重要。

侯文皓：您刚提及霍尼韦尔在全球有10万名员工，其中有2万是研发相关的员工。您为何提这个数字？研发对于霍尼韦尔的成功意味着什么？

霍尼韦尔中国总裁余锋：霍尼韦尔是一家高科技跨国公司。高科技并不仅体现在专利数量或新产品的推出上，这些固然重要，但更为关键的是公司在创新方面的持续投入。投入有着多个维度，其中一个很重要的维度就是一流的科研人员。所以我特别提出来，我们全球近20%的员工是研发人员，在中国比例更高一点，达到了25%。

侯文皓：中国的研发人员比例为什么会超过全球平均？

霍尼韦尔中国总裁余锋：中国的客户需求呈现多样且快速变化的态势。许多中国产品的生命周期相对较短，产业格局亦在短短数年间发生显著变化。很多产业三年前是蓝海，竞争者寥寥；而三年后则成为红海，吸引了几十家乃至几百家企业竞相涌入。我们作为生产厂商，必须加大对中国市场的专注度，派遣更多的人员投入其中。为确保能够及时满足客户需求，并紧跟市场变化的步伐，我们需扩充研发团队规模。

三、把数字“移民”变成“原住民”

“‘移民’应当积极学习，而‘原住民’亦需不断提升自我”

侯文皓：霍尼韦尔以业务驱动，开展了全价值链的数字化转型，且致力于打破各种信息系孤岛，建立共通的平台和数字化信息体系。关于推动围绕“人”的数字化创新，未来我们还可以做些什么，推广些什么？

霍尼韦尔中国总裁余锋：主要是两件事。一是与客户一道推动数字化。彼得·德鲁克[1]曾言，“成果或资源不是来源于企业内部。它们来源于企业外部”，所以我们会更多与中国的企业和客户一起成长；二是我们在全球有近10万员工，像我这个年龄的人，是数字化时代的“移民”。

对于这些员工而言，迅速适应并追赶时代的发展至关重要。就我个人观点而言，最为有效的学习方式莫过于授课与实际操作。在准备授课的过程中，我需深入钻研数十遍，而更为理想的方式则是直接付诸实践。因此，我们作为管理者，应当致力于创造更多机遇，让公司内部的更多员工有机会参与其中，共同推广和实践学习。

侯文皓：把“移民”变成“原住民”。

霍尼韦尔中国总裁余锋：在这方面，“原住民”同样需要“升级换代”。因此，我们“移民”应当积极学习，而“原住民”亦需不断提升自我。作为管理者，这是我最大的机会，也是最大的挑战。

比如，我们车间的“大脑”可全面审视了工厂所存在的所有问题。此外，我们设立了严格的响应时限，要求必须在问题产生后的7分钟内作出响应。若在规定时间内未得到响应，该事件将直接转至相关责任人的上级领导进行处理。

四、当乐观主义者成为老师

“我深感有责任和义务进行回馈”

侯文皓：霍尼韦尔内部广泛以“余老师”来称呼您。您不仅在内部倾注大量精力进行精益六西格玛等员工培训，还积极参与外部教学活动。尽管您作为总裁的时间极为宝贵，但您仍然坚持这样的培训工作。请问是什么样的初心和动力促使您如此投入于这项工作？

霍尼韦尔中国总裁余锋：主要有三个原因。第一，在过去三十余年的工作经历中，我有幸受到众多前辈的悉心指导和提携。我曾服务于多位国内外杰出的企业家，他们给予了我诸多机会、建议与指导。随着我的职位变动与自身知识经验的不断积累，我深感有责任和义务进行回馈。

第二，我认为一位企业家的成功与否，并不仅局限于在其任职期间，如一年、两年、三年或五年内的业绩表现，这是其职责所在。更重要的是，在企业家离开后的1~3年，业务是否还能持续稳健发展。为实现此目标，两大核心要素至关重要：一是流程，二是人才。缺乏稳定且高效的业务流程将可能滋生潜在问题，而缺乏卓越的管理者同样会对企业的长期发展构成威胁。

第三，自我在十数年前接触到精益与六西格玛理论以来，便认识到其理念与我长期致力于的持续改进工作高度契合。在尚未了解精益与六西格玛之前，我已在实践中不断探索并推进持续改进的理念。精益管理赋予了我持续改进，而六西格玛则为我提供了结构化的方法论指导。

侯文皓：中国有一群乐于奉献、只争朝夕、勇于创新的制造人和生态合作伙伴，作为一个乐观主义者，您能否送他们一两句寄语，让他们更多投入到不断创新当中。

霍尼韦尔中国总裁余锋：中国是一个制造大国。过去几十年，我们从农业大国成为制造大国，今后肯定会成为制造强国。无论是数字化创新还是其他，在这个转型过程当中肯定有挑战，有各种问题。但机会大于挑战，在转型过程中，更需要你我，更需要我们奉献，更需要我们贡献。

本文由CXO UNION-CXO联盟（cxounion.cn）转载而成，来源于麦肯锡mckinsey；编辑/翻译：CXO UNIONCXO联盟小U。

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