【CEO访谈】诺华（Novartis） CEO Vasant Narasimhan：聚焦科学前沿才能带来领先，中国药物创新速度惊人

主持人：今天我非常荣幸能与诺华（Novartis）首席执行官瓦斯・纳拉西曼（Vas Narasiman）一同交流。瓦斯在制药行业拥有极为引人注目的背景 —— 他是一名训练有素的医生，曾在发展中国家的前线抗击结核病和疟疾，之后逐步晋升，领导着全球最大的制药公司之一。我们持有诺华 2.3% 的股份，价值超过 50 亿美元，相当于每位挪威公民约拥有 1 万美元的份额。瓦斯，非常感谢你能加入我们。

主持人：很高兴来到这里，尼古拉。

主持人：为了让不熟悉诺华的人快速了解，能否用 10 秒钟概括你们的核心业务领域？

Novartis CEO Vasant Narasimhan：好的。我们是全球最大的生物制药公司之一，专注于肿瘤学、心血管疾病、神经科学和免疫性疾病领域的创新药物研发。

主持人：很好，我们稍后会详细探讨这些领域。与许多制药公司 CEO 相比，你的背景非常独特。你认为这如何塑造了你领导诺华的方式？

Novartis CEO Vasant Narasimhan：我认为这在很多方面都带来了帮助。作为一名医生，拥有科学背景，我深度沉浸于公司研发工作的各个环节。我总是从药物本身出发，思考它们如何影响患者，以数据为驱动，考虑这些药物如何适配临床实践。生物制药公司的核心使命是寻找对患者长期有意义的突破性创新，而这样的背景无疑极具价值。当然，我也需要学习商业知识 —— 我没有读过商学院，因此必须深入理解资本配置、资产负债表、损益表以及企业运营的方方面面。但我认为，医学背景与商业背景的结合让我受益匪浅。

主持人：确实，坦白说，商业相比医学要简单一些，所以你肯定掌握了正确的方向。在担任 CEO 之前，你曾负责诺华的研发工作。接任 CEO 后，你实施了哪些变革？

Novartis CEO Vasant Narasimhan：我认为我们采取的最大变革是让公司聚焦核心。当时的理念是：诺华最卓越的优势在于研发引擎 —— 寻找能在多种疾病领域产生关键影响的突破性药物。而当时的我们是一家庞大的企业集团，业务涵盖消费者健康、仿制药、眼科护理及眼科设备（如爱尔康业务）等领域。因此，我们的目标是转型为纯粹的创新药物公司。但实现这一目标的时间比我预期的要长，大约花了五六年时间拆分业务：我们剥离了消费者健康业务，分拆了爱尔康（Alcon）和山德士（Sandoz），出售了罗氏（Ro）的股份。如今令人惊叹的是，诺华的市值已达 2350 亿美元，若将分拆出去的公司市值相加，总市值几乎再增加 1000 亿美元。事实证明，通过聚焦核心业务，我们释放了巨大的价值。

主持人：过去，我们可以凭借稳定的收入流抵消专利到期的冲击，但如今作为更精简的制药公司，这对公司的心态有何影响？

Novartis CEO Vasant Narasimhan：过去人们认为，稳定的业务能抵消制药行业研发生产力的波动，因为我们不可避免地会面临专利悬崖，需要应对这些挑战。但实际上，我们发现了另一个问题：过多的业务分散了精力，导致无法将资本配置到最可能产生影响和价值的领域。最终，我们在生物制药领域实现了合理的多元化：布局不同的技术平台（稍后我们会谈到这些前沿技术平台），覆盖不同的治疗领域。但跨业务线的多元化只会稀释我们的努力。有趣的是，回顾诺华的历史，我们之所以能挺过所有专利到期的关键节点，并非依赖其他业务，而是因为研发引擎始终能推出下一波突破性成果。因此，我们必须相信自己，以 “求胜” 而非 “求不败” 的心态前进。

主持人：你认为诺华的研发架构与其他制药公司有何不同？

Novartis CEO Vasant Narasimhan：

我们确实做了一些不同的尝试。例如，几年前我们成立了 “战略与增长” 部门，由一位曾在伯恩斯坦（Bernstein）担任华尔街分析师的优秀人才领导。该团队持续关注外部世界，引入前沿洞察，甚至在研发早期就向研究人员提出挑战：他们正在做的工作是否真的能在临床护理中产生关键影响。

我们将外部洞察融入研发的最早期阶段。此外，我们还大幅聚焦核心领域 —— 这是诺华过去并不擅长的。过去我们涉足过多治疗领域，资源分散，而现在我们聚焦四大治疗领域，削减了其他领域的投入，深度挖掘团队的专业能力，这确实带来了成果。现在的问题是，如何利用 AI 和其他技术在同行中取得优势。另一个独特之处在于，我们投资于前沿技术平台：诺华是放射性药物治疗领域的全球领导者，在细胞与基因治疗领域也是全球领先者之一，同时在 RNA 治疗领域处于世界前列。我们坚信，必须持续投资于科学前沿，才能长期保持领先地位。

主持人：如果按吸引力对治疗领域进行排名，你会如何排序？

Novartis CEO Vasant Narasimhan：我这很难回答，因为不同的衡量标准会得出不同的结果。显然，每个领域都有其独特的动态：在心血管疾病领域，我们关注大规模人群健康问题，致力于找到规模化解决心脏病及相关心血管疾病的方法；在神经科学领域，我们专注于神经退行性疾病和基因驱动疾病，这些领域更聚焦于探索大脑的奥秘；免疫学领域则面临一系列不同的挑战。因此，很难简单排序。我更倾向于认为，我们需要在这四个领域都保持强劲实力。这也引出了一个重要的观点：在思考制药行业的研发时，必须时刻提醒自己，我们的工作极其艰难。试想，我们试图破解 20 亿年的细胞进化之谜，以及多细胞生物中的各种生命过程，找到单一的药物靶点，并开发出能有效影响人体的药物 —— 这是一项令人望而生畏的事业。我常对团队说，我们能做到这一点，本身就是掌心之中的奇迹，更不用说在过去 200 年间多次实现突破。因此，我们必须时刻铭记，在每个治疗领域或技术模式中，我们的工作都充满挑战。

主持人：如今，科学发展日新月异，我们正处于一个 “奇迹” 频出的时代。当你展望未来，哪些即将到来的科学突破让你最为兴奋？

Novartis CEO Vasant Narasimhan：

我认为有几个方向值得关注，它们横跨多个领域：

首先，在人群健康方面，尽早干预疾病、甚至预防疾病进展到晚期的能力将至关重要。全球人口结构日益严峻：老龄化加剧，医疗系统承压，生育率下降导致年轻人口不足，难以支撑医疗体系。因此，我们必须转向疾病预防。我们的经验表明，干预可以越来越早 —— 我们正努力探索如何在各种癌症的早期阶段进行干预。最近，我们在前列腺癌早期干预方面获得了重要数据，目标是通过早期干预避免癌症发展到需要住院治疗的阶段。因此，早期干预是一个重要的聚焦领域。

其次，“彻底重置疾病” 的理念令人兴奋，这源于细胞与基因治疗领域的突破。诺华在这一领域是领导者之一，我们已经证明，对于某些遗传性疾病，通过基因治疗替换体内基因，几乎可以实现 “治愈” 或显著缓解。而最新数据（就在本周发布）显示，我们可以利用细胞治疗重置免疫系统，这为治疗严重影响年轻人和老年人的多种免疫性疾病带来了希望。通过这种疗法，我们有望将患者的疾病进程逆转 15 到 20 年，这将是改变数百万人生活的突破性创新。

第三，RNA 治疗领域也令人期待。这类药物可以将传统的每日用药频率改为每六个月甚至每年一次。许多人无法坚持服用预防性他汀类药物或其他药物，因此，若能开发出低频率给药的疗法，将具有重大意义。

最后，作为放射性药物（Radolyan Therapy）的先驱，诺华在这一领域也有突破。我们知道辐射可以攻击肿瘤，而现在我们可以通过将放射性粒子与药物结合，精准靶向体内肿瘤位置，这开启了医学的全新领域。

主持人：这些突破令人振奋，但你如何保持对前沿的敏锐洞察？

Novartis CEO Vasant Narasimhan我对此充满热情。作为一名医生科学家，每月最期待的会议就是创新管理委员会会议 —— 从担任研发负责人到成为 CEO，我已经主持这个会议 13 年了。我会阅读所有会议材料，因为这是我们这类公司的核心使命。

主持人：能详细谈谈这个会议吗？它是公司的 “生命线” 吗？

Novartis CEO Vasant Narasimhan：我确实认为这是公司的核心会议。我们会评审研究团队推进到后期阶段的项目。核心成员包括约七位领导者：研发负责人、战略与增长负责人、商业领导者、我本人以及 CFO 等，共约八人。会议时长有时是两个四小时，有时是一个六小时的马拉松 —— 这并非轻松的会议。作为主席，我的角色是引导与会者充分讨论，汇聚所有人的智慧。相比这些领域专家，我所知有限，但我们会让团队（无论是癌症、心脏病领域的专家，还是研发科学家、医生）带来他们的洞见。最重要的是，我们越来越擅长开展辩论 —— 在复杂议题中，唯有辩论才能帮助我们找到那些 “奇迹” 般的突破。如果会议只是走过场，就很容易陷入决策偏见，而医学和研发领域的决策尤其需要避免偏见。

主持人：假设我是顶尖的癌症研究员，带着 200 页材料参加会议，作为 “伟大的癌症专家” 尼古拉・坦甘，我该如何参与？是先做报告还是直接进入提问环节？

Novartis CEO Vasant Narasimhan：我们的会议模式经过了多年演进。过去会有冗长的报告，现在我们假设所有人都已提前阅读材料，只需负责人用三分钟概述核心内容，并展示一张幻灯片，列出团队认为 “应该推进” 或 “不应该推进” 该项目的理由。我们还有投资组合分析团队提供数据和分析，然后进入讨论环节。我的职责是引导全场辩论，判断是否应将项目推进到下一个节点，或是否需要终止。

主持人：终止项目的决策也在会上做出吗？

Novartis CEO Vasant Narasimhan：是的，这是一个运作良好的研发组织必须具备的能力。我们需要对项目的实际情况保持理智：它们是否符合战略？是否有数据支持继续推进？我们必须有勇气向团队坦诚说明 “需要在此止损，将资源投入其他项目”。这绝非易事，但我们始终会肯定团队的努力 —— 失败的不是团队，而是科学未能如预期般奏效，这是研发工作的常态，大多数项目最终都会失败。我真想旁听这个会议，听起来比我们基金的投资会议还要有趣。会议确实很有挑战性，不过多年下来，我已经锻炼出了 “会议耐力”。

主持人：接下来谈谈 AI 和数字化。你一直是制药行业数字化转型的倡导者。除了开头提到的数字化举措，你认为最重要的举措有哪些？

Novartis CEO Vasant Narasimhan：

我认为 AI 在研发领域的影响可能最为深远。尽管运营、制造、供应链、财务等领域的数字化也在推进并已产生影响，但最终会成为行业标准。核心问题在于：AI 能否用于发现药物靶点（即我们需要解锁的 “钥匙孔”），并优化 “钥匙” 的设计，使其能精准匹配靶点，从而调控生物过程。

目前，我们已与 Isomorphic Labs（谷歌 DeepMind 旗下公司）等合作伙伴利用 AI 优化候选药物。我们提供靶点假设，AI 则整合内外部数据，优化药物结构，并预测其在临床前安全性、毒理学、药代动力学及可制造性等方面的表现。这一过程正在规模化推进，有望将药物研发的早期阶段缩短数年，令人兴奋。而更深远的问题是：AI 能否真正解析生物过程，帮助我们理解并攻克 “不可成药” 的靶点 —— 我们与 Isomorphic Labs 的合作正致力于此。

主持人：你们与微软，Palantir、谷歌旗下的 Isomorphic Labs 等科技公司如何合作？他们为诺华带来了什么？

Novartis CEO Vasant Narasimhan：我们是 Isomorphic Labs 的两大合作伙伴之一。简单来说，我们提供已知或假设的关键靶点（如癌症或心脏病中尚未攻克的靶点），并提出挑战：“传统方法未能找到药物，AI 能否帮助我们设计出新的分子结构？” 令人惊喜的是，AI 常常能提出我们未曾想到的药物结构，目前已有六个合作项目，未来还将拓展。如果 AI 能解决 “不可成药” 靶点的问题，将改写医学历史。

主持人：与科技公司的合作已成为制药业成功的关键，这与过去截然不同。你如何看待这一趋势的未来发展？

Novartis CEO Vasant Narasimhan：这是一个重大转变。以 Palantir 为例，我们自 2017 年起合作，他们帮助我们构建了名为 “Data 42” 的数据湖，这是行业内最先进的数据平台之一，支持我们通过简单文本字段挖掘所有数据。微软研究院也是重要合作伙伴。关键在于找到正确的应用场景 —— 我们曾陷入盲目追逐 AI 项目的陷阱，但如今意识到，只有选对场景和合作伙伴，才能创造价值。例如，亚马逊帮助我们实现了美国患者服务的全自动化。我们需要这些合作，因为内部缺乏足够的技术能力。

主持人：你认为诺华与科技公司的合作比竞争对手更出色吗？

Novartis CEO Vasant Narasimhan：这需要问科技公司的看法。但我认为，诺华的优势在于愿意在前沿领域开拓 —— 无论是治疗平台还是 AI、数据科学，我们始终站在最前沿。这意味着我们需要克服早期挑战，也难免经历失败，但这正是公司的精神内核。

主持人：你曾直言不讳地谈论欧洲制药行业面临的挑战，比如在达沃斯论坛上的发言，很多公司不敢如此坦诚。能否请你直言不讳地谈谈欧洲制药业的现状？

Novartis CEO Vasant Narasimhan：我一直坚持向高层领导直言。欧洲曾是制药行业的发源地 ——100 年前，最早的制药公司诞生于莱茵河沿岸及欧洲相关地区，一个世纪以来，这里一直是全球制药业的重镇：大量药物在欧洲生产，研发活动密集，临床试验频繁。但与此同时，欧洲政府将我们的创新成果商品化：通过预算限制压缩创新回报，以人为抬高的价格扶持仿制药行业，却不改革医院体系。如今，欧洲人口略多于美国，但其市场规模仅为美国的一半甚至更小，且毫无增长，而美国和中国（目前是全球第二大制药市场，增速近 20%，保持两位数增长）却在崛起。欧洲必须采取行动 —— 美国政府正推动制造业回流，已有 2500 亿美元的投资公告显示企业将增加在美国的投入，甚至欧洲公司也在向美国投资。欧洲需要改变：停止限制药价，不再惩罚创新技术，摒弃人为制约创新环境的做法，否则终将被时代抛弃 —— 这是经济规律。

主持人：欧洲的行动是否足够迅速？

Novartis CEO Vasant Narasimhan：欧洲层面正在尝试，但真正艰难的对话尚未展开。贸易形势和特朗普政府推动的国际参考定价将进一步加剧这一问题。

主持人：是什么阻碍了欧洲的行动？

Novartis CEO Vasant Narasimhan：我认为根本在于政治意愿，以及一种错误的认知 —— 认为行业不会离开。但这种转变是渐进的：如今，30%-40% 的新药不在欧洲上市，欧洲患者无法获得这些药物，它们主要在美国、中国和日本推出。这一比例将逐渐上升，制造业也会逐步撤离 —— 诺华在英国曾有四家工厂，如今已全部关闭。最终，欧洲可能重蹈日本制药业的覆辙，直到危机爆发（患者无法获得药物、就业流失），政府才会被迫行动，但遗憾的是，在危机到来之前，人们总是寄希望于现状能够持续。

主持人：问题出在欧盟总部还是各个成员国？

Novartis CEO Vasant Narasimhan：布鲁塞尔会说他们不控制创新生态系统，决策权在成员国手中。但 27 个成员国若缺乏协调行动，而贸易政策由欧盟统一管理，问题将难以解决 —— 毕竟欧盟各国的人均 GDP 差异巨大。因此，布鲁塞尔需要制定框架引导各国，否则无法摆脱困境。

主持人：如果给你 “魔法棒”，可以改变欧洲制药业的三件事，你会选择什么？

Novartis CEO Vasant Narasimhan：第一，建立全欧洲统一的标价体系，各国可根据人均 GDP 调整，为欧洲药价提供框架；第二，禁止限制制药行业的增长 —— 例如在意大利，我们全年的增长额最终会被政府收回，许多国家都有类似做法，必须终止；第三，欧洲应停止扶持仿制药行业，转向美国模式：高创新与全球最低的仿制药价格，从而释放财政空间投资创新。这三项变革切实可行，我曾在《金融时报》撰文探讨。

主持人：新的地缘政治局势如何影响你的战略思考？

Novartis CEO Vasant Narasimhan：我常对团队说，诺华已存在 250 年，我们必须聚焦可控之事：寻找下一波药物，成功将其推向市场。至于如何适应现状，最重要的是保持灵活性。我们已决定在美国建立生产基地，为美国市场制造关键药物；在欧洲和中国也布局产能，以灵活应对供应链需求。同时，我们正在优化研发和临床试验能力，以适应政策变化。公司需要构建更具适应性的系统，提升应对政策变化的能力。

主持人：你曾称中国创新生态系统是行业的 “警钟”，并提到中国临床试验招募的惊人速度。为什么中国能做到这一点？

Novartis CEO Vasant Narasimhan：中国的故事很有趣。2014 年时，中国还不是生物制药领域的重要参与者，但此后他们进行了关键的政策和监管改革：现代化药品监管体系，提高生产质量标准，淘汰了大量不合规的本土企业；建立国家医保药品目录（NRDL）；推出 “带量采购”（VBP），使药品生命周期末期价格大幅下降。同时，他们加速了审批和临床试验流程。尽管五六年前曾经历泡沫破裂，但如今行业强势复苏，呈现三大转变：其一，不再仅追随创新，而是出现真正的原创靶点和技术；其二，临床试验启动和招募速度全球最快，远超欧洲和美国；其三，监管审批提速，如今中国的审批速度已接近美国。此外，资本涌入上海生物技术领域，催生了大量企业。近年来，首次出现多个源自中国的创新药在美国获批，且这一趋势正在加速。如今，所有大型生物制药公司都将上海视为与波士顿、圣地亚哥等并列的创新中心。

主持人：中美会否停止互认临床试验数据？

Novartis CEO Vasant Narasimhan：这存在风险，且危害巨大。目前的生态系统基于全球临床试验 —— 美国通常贡献 30% 的受试者，中国的比例日益增加。若临床试验体系割裂，将严重阻碍生物制药创新：仅在美国无法完成招募，欧洲也已放缓，我们需要亚洲来保证试验进度。从效率角度看，同步在中美获批能提升回报，否则会导致不同地区的审批时间差巨大。

主持人：我们谈到了定价，而诺华在 “药物可及性指数” 中排名第一。能否谈谈你们对全球健康的承诺？

Novartis CEO Vasant Narasimhan：我最初是一名全球健康医生，对此怀有深厚的个人热情，曾参与疟疾、结核病、艾滋病等疾病的防治工作。诺华成为可及性领域的领导者，不仅因为我们在疟疾、麻风病等热带疾病领域的投入，更因为我们在七年前确立了目标：无论高收入还是低收入国家，患者都应尽快获得我们的最新创新药物。我们通过新兴市场品牌等多种方式实现这一目标，让药物覆盖更多患者，这是我深感自豪的。如今，无论在世界何处，患者都能获得诺华的血液疾病药物、心力衰竭药物或免疫疾病药物，我们通过可及性项目确保没有患者被遗漏。

主持人：谈谈领导力。你认为这份工作最有趣的部分是什么？

Novartis CEO Vasant Narasimhan：我想是与世界各地的人互动。今年我已经去过日本、中国、欧洲和美国，与团队成员交流。这是一种成长 —— 早些年，我可能会说最喜欢科学，最享受创新管理委员会会议，参与所有科学决策。但如今，在任第八年，我意识到这份工作的核心是为团队注入能量：作为 “首席能量官”，你必须传递动力、建立信念，而这最终源于人际互动。这是推动公司克服所有挑战的真正动力。

主持人：你一直是 “能量官” 吗？

Novartis CEO Vasant Narasimhan：并非如此，这是后天学习的结果。我有过优秀的导师，也不断反思：领导力意味着什么？传递能量的前提是拥有能量，因此我注重心态、运动、营养和恢复，确保每天以饱满的状态投入工作。但关键在于意识到：领导力的本质是为团队创造可能性，而非依赖组织结构图或层级。一旦完成这一思维转变，你就会明白，一切都始于你传递的能量和创造的可能性，这会形成一个良性循环 —— 你感受能量，也传递能量。这是我领导力旅程中的重要突破。

主持人：是否有某个时刻让你豁然开朗？

Novartis CEO Vasant Narasimhan：可能没有特定的瞬间，但确实有过旧的领导模式失效的时刻。我最初是技术型、自以为是的领导者，但当面对销售团队，需要激励他们在被医生拒绝十次后仍坚持争取一次 “同意” 时，当领导研发团队，需要鼓励他们在失败中前行时（七八项目中仅有一个成功），我意识到需要不同的领导方式。每段经历都让我学习如何更好地领导，我始终将自己视为领导力的学生 —— 没有终点，只有不断自问：如何调整和提升？

主持人：你从 “书呆子式的内向者” 转变为如今的 “外向者” 了吗？

Novartis CEO Vasant Narasimhan：我内心可能还是个书呆子式的内向者，只是学会了更灵活地适应，懂得如何在不同场合发挥最佳状态。CEO 的职位推动着你 —— 你突然需要面对众多利益相关者，学习不同群体的语言，了解如何与他们沟通。过程中难免失败，但希望能不断学习和进步。

主持人：你提到保持自身能量的重要性，你的能量源自哪里？

Novartis CEO Vasant Narasimhan：首先是我们的团队 —— 与他们互动让我充满能量。我深信我们所做的工作：当看到临床试验结果（有幸成为最早知晓者之一），当一款药物在三期临床试验中成功，我会落泪 —— 因为这背后是全球数千人十多年的心血，而我们真正为患者的疾病带来了改变。这种时刻会让你在面对挫折时继续前行。我还会收到患者的来信，他们的生活因我们的药物而改变 —— 这些都能为我注入动力。

主持人：你还提到身体健康、营养等方面，能否具体谈谈？

Novartis CEO Vasant Narasimhan：

我很早就从教练斯科特・佩尔顿（Scott Pelton）那里学到了 “心态、运动、营养、恢复” 的理念，并一直坚持：

心态：正念冥想，观察自己的思维和情绪，每天为不同场景设定正确的心态，即使是参加像《In Good Company》这样的播客节目；

营养：思考饮食的目的，明白饮食如何影响表现，即使是细微之处；

运动：运动对神经系统影响巨大，多年来我发现运动可以重置交感神经和副交感神经 —— 领导力在很大程度上取决于管理自身的神经系统，处于高度交感神经兴奋状态时很难做出好决策，而平衡的神经状态能让你接收所有信息；

恢复：我痴迷于优化睡眠，使用睡眠技术和补剂，确保每天有 7 小时以上的高质量睡眠，这些习惯会长期积累，为你提供能量。

主持人：有没有什么特别的 “能量食物”？

Novartis CEO Vasant Narasimhan：我终身素食，这可能算特别之处，但在印度很常见。每天早上会喝两勺乳清蛋白，算是开启一天的方式。我也尝试 ashwagandha（南非醉茄）等补剂，可能是安慰剂效应，但我乐于尝试。

主持人：如何定义诺华的企业文化？

Novartis CEO Vasant Narasimhan：我们称之为 “受启发（Inspired）、充满好奇（Curious）、无层级（Unbossed）”，这是 2017 年我上任时确立的，一直沿用至今。这基于心理学家的研究：对于知识型员工，三大动力至关重要 —— 目标感（受启发）、成长与学习（好奇）、自主权（无层级 —— 在合理框架和目标下创造自主环境）。转型过程并不顺利，我们从高度层级化的文化转变而来，虽然取得了进展，但仍在持续讨论。我常对团队说：“我们在讨论文化，这本身就意味着文化在进步，意味着我们在思考如何彼此相处。”

主持人：“无层级” 听起来不太像瑞士风格，反而更像北欧？

Novartis CEO Vasant Narasimhan：确实，这更接近 “仆人式领导” 和赋能文化 —— 在组织的每个层级创造主人翁意识，领导者的角色是营造环境、移除障碍、明确方向。“无层级” 曾被误解为无政府主义，但我们的真正意图是：设定清晰目标，创造 “高支持、高挑战” 的环境 —— 你会获得支持，但需要自主决策，同时承担责任、追求结果。如果能做到这一点，将极大推动业绩。过去三四年，我们在总股东回报（TSR）和增长方面始终处于行业前列，这印证了文化变革的成效，尽管过程漫长。

主持人：印度孕育了许多杰出的全球领导者，你的印度背景是否影响了你的领导风格？

Novartis CEO Vasant Narasimhan：是的。我在充满哲学氛围的环境中长大，祖父母和父母都是虔诚的印度教徒，同时也鼓励我们接触哲学思想。至今，《薄伽梵歌》《道德经》等书籍仍是我心中最好的领导力著作，它们探讨仆人式领导、目标感和方向感，对我影响深远。此外，观察移民父母从零开始奋斗的经历，也让我在童年就培养了韧性和决心。

主持人：在印度，即使是神明也需谦逊。你认为自己是谦逊的人吗？

Novartis CEO Vasant Narasimhan：这像是个陷阱问题（笑）。我努力保持谦逊，脚踏实地。作为 CEO，最难的是不被角色迷失 —— 要清楚 “角色” 与 “自我” 的区别：这是人生中有幸扮演的一段角色，而非你的全部。保持谦逊需要根基：家庭是我的重要支撑，妻子、孩子和父母让我保持清醒。否则，权力容易滋生 ego，让人迷失。凯利・麦格尼格尔（Dr. Kelner）的《权力悖论》一书对此有深刻阐述： unchecked 权力会让人失去同理心和谦逊，而讽刺的是，这些品质恰恰是获得领导力的基础。

主持人：最后一个问题，你想给年轻人什么建议？

Novartis CEO Vasant Narasimhan：

我想分享几点：

拓展视野，尽早积累多元经验：尝试不同领域的经历，不要急于晋升 —— 我曾陷入 “爬梯子” 的陷阱，而诺华曾推动我在研发、营销、制造等领域横向发展，这些经历如今让我能胜任当前的工作，尽管当时并未意识到。保持开放好奇的心态，无论去哪个领域，都能学到东西。

这不是一场竞赛：尽管感觉像在赛跑，但终点线并不存在。享受过程，不必执着于 “计划”—— 我从未想过成为 CEO，职业生涯中的大多数转折都超出预期，人生没有预设的轨道。

活在当下，同时推动自己前进：这听起来像陈词滥调，但唯有如此，才能在旅程中找到意义。

寻找支持者：如果没有那些敢于押注我的人，我不会有今天。年轻人需要找到愿意为自己背书的 “伯乐”。

瓦斯，我完全理解为何有人愿意为你 “押注”—— 你兼具视野、热爱当下，是一位令人印象深刻的 CEO。感谢你今天的分享，祝你一切顺利。

主持人：非常感谢Vasant Narasimhan，很荣幸能参与此次对话。

本文由CXO UNION-CXO联盟（cxounion.cn）转载而成，来源于雪球 · 尼日利亚；编辑/翻译：CXO UNIONCXO联盟小U。

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