安迪·贾西（Andy Jassy），1972 年 9 月生于美国纽约州贝尔肖尔（Bellshore）一个捷克裔移民家庭，是家中 13 个孩子里排行第 11 的那一个，父亲供职于百货公司并做到高管职位。他从哈佛大学政治学专业毕业，毕业后先在西雅图的 Barnes & Noble 书店工作，随后进入亚马逊，历任总法律顾问、首席开发官、AWS 副总裁与 AWS CEO，2017 年升任亚马逊首席执行副总裁，2021 年 2 月 1 日正式接替劳伦斯·贝索斯（Jeff Bezos）出任亚马逊第二任首席执行官，贝索斯转任执行董事长。
1994 年前后，贾西从书店岗位进入刚刚起步的亚马逊，担任公司律师。彼时亚马逊还只是贝索斯在西雅图车库里经营的一家小型在线书商，业务范围窄、现金紧张、每一步决策都要精打细算。贾西加入时二十二岁出头，是这家公司最早一批非技术背景的核心成员之一。
在亚马逊的早期岁月里，贾西做的远不止于起草合同。他很快成为公司战略与业务讨论中的固定参与者，与贝索斯之间形成了一种被外界反复描述的搭档关系：贝索斯负责提出方向，贾西负责把方向翻译成可执行、可合规、可落地的方案。
1999 年前后，亚马逊开始把第三方卖家商品并入自己的平台，卖家之间由此出现价格与品牌混淆的争议，投诉直接流向公司客服。这一时期的品牌与知识产权问题，最终都汇聚到总法律顾问的桌上，贾西由此进入公司业务冲突最密集的现场。
2004 年，贾西离开亚马逊，加入一家名为 Watchfire 的防火墙软件公司担任首席执行官。这段外任前后持续约两年，他第一次在没有贝索斯的环境里做经营决策。这段经历常被解读为他从法律专才走向管理者的过渡期，也让他在回到亚马逊时对「这家公司靠什么赚钱」有了外部参照。
2006 年，他重新回到亚马逊，出任首席开发官（Chief Development Officer），负责业务与新项目拓展。此后数年，他从外围回到了核心位置，参与公司多项以客户体验为名的大动作，包括 Prime 会员体系、Kindle 阅读器与后来的 AWS 业务线。
2009 年是接班人路线中最具象征意义的一年。当年贝索斯赴美国航空航天局参加培训期间，贾西以代理首席执行官的身份首次主持了亚马逊的季度业绩电话会，并发布了一封致股东信。外界普遍把这次「预演」看作亚马逊接班机制的第一次公开演练。
2013 年，亚马逊把 AWS（Amazon Web Services）从内部基础架构团队推向前台，贾西被任命为 AWS 副总裁。这条业务线起初只是亚马逊自己对外出售闲置算力与存储能力，从 EC2 弹性计算到 S3 对象存储，都是先把内部系统撑起来的副产品。
2015 年，贾西升任 AWS 首席执行官，把「云」从一个技术部门变成一条独立的、被市场单独定价的业务线。此后数年，AWS 的客户从初创公司扩展到大型企业、政府机构与跨国集团，营收曲线持续陡峭上行。
2018 年 12 月，AWS 达到约 1 万亿美元的年化收入运行率，这个数字在当年被广泛引用为云计算业务规模化的标志。对一家二十多年前靠卖书起家的公司而言，云服务在营收结构里的分量已经重到无法被当作「技术副产品」来看待。
此后十年间，贾西在 AWS 一线持续历练：管理一支规模快速扩张的云业务团队，签订大型企业合同，把原本服务于亚马逊自身的计算与存储能力，改造成面向全世界的公共基础设施。他与客户关系的位置，比任何一位只熟悉零售与物流的高管都更靠前。
2021 年，亚马逊公布的商品交易总额（GMV）约 4 万亿美元，使其在零售规模上短暂超过沃尔玛，成为全球最大的零售商；同一年，AWS 全年营收约 620 亿美元，在亚马逊整体营收中的占比首次超过五分之一。零售端的 GMV 之王与云端的利润之母，同时压在同一根杠杆上。
2021 年 2 月 1 日，贾西正式接替贝索斯出任亚马逊第二任首席执行官，贝索斯转任执行董事长。这次交接没有休战期，资本市场给出的评价直接而冷静：一位云计算业务的职业经理人，接手了一家仍被物流与履约成本压着的零售巨头。
接班后的第一年，亚马逊把「效率」确立为压倒一切的经营主题。2021 年 11 月，贾西以首席执行官身份第一次发布年度股东信，主题聚焦成本控制与效率提升；信中用「一个普通家庭在类似支出上会花多少钱」作为成本意识的参照框架，用来约束管理层讨论每一项投入。
效率的另一面是收缩。2022 年 11 月，亚马逊宣布裁减约 10 万个岗位，涉及仓储、履约与客服等一线岗位，并宣布取消近万个线下配送站点，这是公司历史上规模最大的一次裁员。2023 年初，公司又宣布裁减数千人。
利润结构的转折在这几年悄然完成。AWS 营收从 2021 年的约 620 亿美元，增长到 2022 年的约 800 亿美元，2023 年首次突破 900 亿美元量级，并成为亚马逊最主要的利润来源；换句话说，公司从「卖商品赚规模」变成了「卖算力赚利润」，零售与物流被重新定位为入口与基座。
2023 年 9 月，亚马逊在北卡罗来纳州发布了一套名为「Project Awesome」的企业文化与员工福利方案，内容涉及内部应用、AI 助手工具以及提高公司车辆补贴等具体安排。在连续两年大裁员之后，这套方案被广泛解读为亚马逊试图修复员工士气与留任率的一次系统性努力。
这也是贾西与贝索斯经营哲学分野最明显的地方。贝索斯时代，亚马逊长期容忍亏损、拒绝让利润率成为首要目标，「满足客户，盈利自来」被写进公司叙事；而贾西任内的核心命题变成了「效率优先」：每一笔投入都要被追问，它是否转化为可衡量的客户价值与现金回报。
2023 年 11 月，贾西在致股东信中表示亚马逊正在全力推进生成式人工智能，并预告将于 2024 年推出面向企业的生成式 AI 助手产品。他在信中强调，AI 能力会首先被部署到亚马逊自己的运营环节——客服、拣选、广告与库存管理——以进一步压低每单履约成本。
2024 年，亚马逊组建了专门的 AI 训练团队，并推出 Trainium、Inferentia 两款自研芯片，用于机器学习训练与推理，把「云厂商自研算力」这条路线补进了产品线。2024 年 10 月，面向企业的生成式 AI 助手 Amazon Q 正式发布。
同年 12 月的 re:Invent 大会上，亚马逊集中发布了一系列生成式 AI 新产品，包括 Amazon Nova 系列基础模型、面向训练与推理的自研芯片，以及超大规模云环境与新的数据管理服务。AWS 同期年度营收首次突破千亿美元量级并持续增长，云与 AI 成为这家公司对外叙事的主语。
在争议之外，亚马逊内部的经营指标改善是公开可查的：北美分部与国际分部连续多个季度实现经营盈利，履约成本占营收比重连续下降，广告业务维持高速增长并成为独立利润贡献源。零售从「烧钱的入口」逐步变成「带毛利的入口」，这是贾西任期最核心的账面变化。
值得注意的是 AI 并不是被当作独立故事来讲的。贾西的表述始终把它挂在成本与效率链条上：更准的库存预测、更快的拣选路径、更低的空驶率、更智能的客服回答。亚马逊从零售起家的最大优势在 AI 时代被重新解释为「真实世界的海量运营数据」，而这恰恰是纯软件公司难以复制的部分。
诉讼在司法层面继续推进。2025 年 6 月，美国最高法院在 FTC v. Amazon 案中裁定维持原判，认定亚马逊在采购与定价环节构成反托拉斯违法行为。亚马逊随后表示不放弃上诉，将继续抗辩，并称这一裁决对公司业务的日常运营没有实质影响。
回看他的个人路径，从哈佛政治学毕业的书店店员，到 1990 年代末的亚马逊首席法律顾问、2000 年代的外企 CEO、2015 年的 AWS CEO，再到 2021 年的亚马逊第二任 CEO——这条路径少见的完整性在于：他不是从零售或物流体系里被选拔出来的，他是从这家公司增长最快的那个新引擎里被选拔出来的。
对外，他极少做个人化的表达，公开露面多为业绩电话会、员工大会与行业大会；在公司内部，他的管理风格被描述为高度依赖数据与单位经济模型，日常决策围绕「每一美元投入换来什么」展开。二十余年法律训练留下的痕迹，是对风险边界的敏感，以及对承诺与披露的谨慎。
员工关系是他任内最被争议的部分。2022 年的大规模裁员在社交媒体上引发了大量离职经历的公开讲述，关于仓库工作强度、员工流失与工作节奏的报道持续出现；亚马逊在后续公开沟通中，把重心放在提高时薪、改善沟通机制与推出内部应用上，试图在效率叙事之外重建信任。
到 2025 年，亚马逊的经营版图大致呈现出这样的结构：零售是流量与数据的入口，物流是重资产但被严格管理成本的底盘，AWS 是利润与增长的主引擎，广告是利润率最高的现金牛，AI 则被视为同时改造这四条线的底层能力。每一层都留下贾西任内的决策痕迹。
回望 2021 年 2 月那次交接所引发的疑虑——一位没有零售背景的云业务高管，能否掌管一家实体与数字并重的巨头——如今已有了答案：他能，因为他判断的方向与公司真实的利润来源一致。代价则是数年裁员、关店与关仓，以及密集的外部争议。
对于今天的管理者而言，贾西样本的价值在于顺序：先承认现实（钱从哪里来），再重构组织（成本由谁负责），最后才谈增长（AI 与新业务）。亚马逊在 2021 年之前的二十年证明过规模有用，2021 年之后的四年则证明，把规模转成利润需要同样漫长而艰难的一段路。
从 1997 年前后那位坐在亚马逊会议室里审合同的法律顾问，到今天仍以每年一封股东信、一通季度电话会与一次 re:Invent 主题演讲定义公司方向首席执行官，安迪·贾西的三十年，几乎完整地留在了亚马逊的每一次转弯处。而他给出的下一个判断，仍要等下一封致股东信来回答。
