【CHO访谈】浪潮集团人力资源部总经理刘伟华：在数字化中涌动的浪潮

集团上下形成一种共识：所有的战略规划都要由人来落地，所有的事情最后都是人力资源的事情，将人力资源管理提升到一个前所未有的高度。有着丰富多元背景，既通战略，又懂人力资源，还熟悉业务的刘伟华便被任命为集团人力资源部总经理，主导和推动此次浪潮集团的人力资源管理大转型。

一、以业务为驱动，一切为了业务！三支柱与六步法

同许多大型国企一样，浪潮的人力资源管理最早也是从“人事”的传统沿革过来的，2005年前后按照六大模块的体系进行了第一次大的变革，稳定运行了十多年。

但是，从2013年开始，由于互联网在各产业板块和管理中的深化，快速、多变、不确定成为管理新常态，再加上浪潮的国际化布局和高速发展、扩张，传统以职能为核心的人力资源体系已经明显不能满足需求，因此，转型变革，就成为浪潮人力资源管理的迫切任务。

可是，怎么转，怎么变？这是个问题。

基于对人力资源承接战略和支持业务功能的深刻理解，刘伟华确定了“以业务为驱动，一切为了业务”的转型变革基本定位和思路，在此基础上，再通过搭建三支柱体系，将人力资源的管理触手延伸到每一个业务单元，有效推动业务的发展。

但是，尽管都在讲人力资源要懂业务，但在实际中做到并不容易，业务的丰富性、复杂性、实践性，并非一个HR短时间能够轻易参透，有些企业要求HR到业务部门轮岗熟悉业务，但也只不过是浅尝辄止，有些企业让精通业务的人来做HR，似乎又有点榫不对卯，业务和人力资源管理的有效融合，可以说，一直就是个难缠问题。

2019届校招清华大学宣讲会

关于这个问题，刘伟华有他的独特认识：“实际上业务部门 可能并不关心人力资源给他做了一些干部盘点或者专业模型，他实际上就关心你帮他如何去打造一个高绩效的组织，怎么样给他做好激励考核，怎么样给他提供匹配的人才，怎么样给他搭建高效的文化。组织，人才，激励，文化，这四个层面才是业务单位关心的。”

有了抓手，做起来就不会漫无章法。为了从以上几个方面扎扎实实发挥出人力资源对业务部门的支持作用，刘伟华设计了一整套完整全面，涵盖全周期的“人力资源业务转化”方案和措施。

首先是转换业务语言，用刘伟华的话讲，叫“用业务的语言说话”。这可能也是他攻破HR和业务之间壁垒的“抽心一刀”，因为语言代表着思维和意识，而思维和意识又最终转化为行动。HR和业务之间之所以通常隔如水火，就是因为两者使用的是不同的话语体系，现实中难免“鸡同鸭讲”。

现在，刘伟华把一些原来人力资源部的专业事项，均转化为业务的语言,如战略、目标、绩效、盈利、管控等等，然后再从这些视角，梳理出业务部门对于组织、人才、激励、文化的需求，最后将其转化为招聘、薪酬、考核、培训等等人力资源的解决方案。

当然，这种转换并非是张冠李戴或者随意嫁接，而是有着严格的逻辑理路。刘伟华为此设计了一个“人力资源业务规划六步法”，让人力资源从一开始就介入到整体的战略中去，全面参与战略的制订，通过理解战略、分析需求、分析差距、确定关注点和目标、提供方案、分解计划和指标 六个具体入微的步骤，将人力资源工作一步一步，化有形为无物地嵌入到整个战略的实施，嵌入到业务的语言、思路，以及执行和落地中去。

同时，为了实现“无缝融合”，业务部门也要参与到人力资源的工作中来。比如业务领导对于激励考核提出要求，那他就需要组织各个业务单元参与整体方案的制订，通过会议、资料分析、方案设计等深度介入到方案的规划中来，然后再按照六步法或者其它模板，把业务问题转化为人力资源课题和方案。

这样的好处显而易见，刘伟华说“这三年来一直按照这个方法去做。刚开始大家感觉特别复杂，但几年走下来，基本上能通过这套流程和模板把业务战略背后对应的人力资源该做的事情理清楚了，实际上也统一了语言。”

不过，统一语言，融合进业务战略，只是纲举目张的第一步，为了能够切实贯彻执行，刘伟华还在以业务为核心的三支柱体系搭建上下足了功夫。

不同于一般大型企业三支柱变革多数自下而上渐进演变的方式，刘伟华采取了他称之为“休克疗法”的顶层设计、自上而下釜底抽薪式变革——先设立“规划中心”从原有的人力资源体系中切割出来，然后再搭建集团的SSC（共享中心）。

通过合并同类型人员和统一事务性环节操作流程，解放出大批的HR人力。然后搭建COE（人力资源专家中心）和HRBP（人力资源业务合作伙伴）队伍，去从事战略以及业务伙伴的工作。

而无论是COE还是HRBP，刘伟华对他们的要求仍然只有一个——服务业务！用他的话说：“如果是HRBP，你就围绕业务去考虑你怎么支撑业务；如果是COE，你就得结合着业务的痛点，提出相关课题”，而且，“提出课题还不行，还得提出解决方案，提出解决方案还不行，还得把方案推动落地，落了地不行，还得评估质量，然后再进一步去改进！”

为了保障服务业务的效果，刘伟华还改革了HRBP和COE的薪酬绩效制度，使之同业务部门的评估直接挂钩。如对于HRBP，人力资源部只给基薪，奖金和考评则由其服务的业务部门来放发，想多拿奖金，就必须真正投入地为业务部门服务，并且还须有实效；而对于COE，其绩效的评估标准也不是取得了多少课题，而是通过这些课题，给业务部门解决了多少痛点。

通过以上这些从灵魂（转换业务语言）到骨架（三支柱体系）的改革，浪潮集团的人力资源管理可以说已经脱胎换骨，人均效益逐年提高，对业务的支持力度明显增强。

HR从以前的80%从事事务性工作，20%从事业务和战略工作，到如今的基本五五比例，且事务性工作的层级和性质也大为提升。刘伟华当初设计的“一个中心（业务驱动型HR），二个提升（效率、效能），三个支柱（COE、SSC、HRBP），四个落地基石(组织、服务与交付、流程与IT、能力)”的整体变革框架已基本实现。

不过，仅是业务驱动，还不是最终目标，最终的目标是建成面向未来的数字化平台生态型人力资源管理体系。

二、数字化，打通数据墙，建设平台与生态

互联网技术发展到今天，除了打破物理上空间与时间的限制，可能最重要意义，就是产生了海量的数据，并使之能够成为一种全新的生产力。这种生产力无论是对于生产、经营还是管理，都有巨大的价值，它可以是倍增利器，也能够变废为宝。

作为中国前沿IT企业资深老兵的刘伟华，自然明白其对于人力资源管理的价值，因此，在设计浪潮集团的人力资源转型变革时，就做了“以业务为驱动的，数字化的平台生态型人力资源体系”的总体定位。

数字化、平台、生态，这都是时下的热词，代表一种技术发展的趋势，也代表一种全新的理念和模式, 受到社会上的热追，尤其在人力资源领域，大数据、数字化、AI、平台化、生态化等概念热火朝天，似乎一觉醒来，人力资源就已经到面目全非的崭新时代了。

但刘伟华对此有着理性和清晰的认识，在他看来，所谓的数字化人力资源实际上分三个阶段，第一个阶段是信息化阶段，特点是有了信息化的工具，但都是孤立的；第二个阶段是平台化阶段，特点是企业内部的信息化系统打通，集成为一个整体的数字化管理平台；第三个阶段是智能化阶段，是通过对大数据的整合、发挥、管理，充分发掘数据价值，实现精准决策、预警和评估的数字化运营阶段。

得益于雄厚的数据基础和先进的云技术，再加上浪潮对“数字化企业”建设的重视，浪潮人力资源管理的数字化程度，可以说基本达到了第二个即平台化的阶段。

浪潮目前正在尝试的，就是把各业务单元的数据打通，探索基于综合数据的智能化管理和运营。 已经做到将人力和财务的数据打通融合好处是非常明显的，数据打通揉合之后，人均收入、人均毛利率，薪酬毛利率、万元薪酬产出等这些财务数据，就直接转化为人力资源的数据。

结合人力资源传统的人力资本结构比、人均产值、人均效能等数据，能够直观看到人力资源各个管理维度、各个业务单元的效能和效率，人均产值和薪酬的规律等情况，从而按人头进行精准决策，可以用更少的人、更低的投入，产生更大的效益。同时，利用这些数据，还建立了许多有效的模型，对人力资源的管理和运营情况进行监控、预判。

数据打通融合的成功尝试和浪潮集团领先的云计算技术支持给了刘伟华很大的信心，他接下来有更为雄心壮志的计划：将HR的数据与其他所有链条的数据全部打通上云，在云上建立数据仓库，整合所有的数据形成一个共享的大数据平台，通过云计算和大数据的开发、利用，使浪潮的人力资源管理真正进入智能化的数字时代。

不过对数据的应用只是手段，最核心的目的在于通过数字化来 “提高全员的效能”，而提高全员效能，数据应用只是管理工具提升和技能优化的一环，除此之外，还需要平台和生态的配合。

平台可以说是数字化体系的操作系统和支持系统，也是大数据的承载和输出、输入端口。从管理效率来说，相较于传统模式，平台化可以说是质的飞跃，而且其模式也符合浪潮人力资源“智能驱动、数据透明、打破界限、随时随地”的一贯理念。

因此在浪潮的数字化人力资源布局中，平台建设是非常重要的一项。除了目前已有的SSC共享中心平台，在建的还有将原来分散的业务和流程集成在一起的EHR“一体化”平台，以及根据功能模块形成的专家平台。

资源平台、赋能平台、方案平台等子平台矩阵，基本上将人力资源几乎所有的功能和职能全部涵盖和打通——毫无疑问，这些平台将成为浪潮未来人力资源数字化、智能化的坚实地基！

除了平台，构建生态也是浪潮数字化人力资源体系中的重要内容。生态这个词，在别人看来，可能觉得有些虚蹈或者噱头的成分更大一些，但刘伟华却是在很认真地做这件事，并且已经落实到机制中，有计划、有目标、有步骤地围绕浪潮人力资源打造两个生态圈，一个是由领导、管理者、员工和潜在员工构成的内部生态圈，一个是由服务商、高校、咨询机构构成的外部生态圈。

因为，在刘伟华看来，数字化时代的重要特征之一，就是生态，是无界共生与多赢，未来的组织，也一定是生态的组织，在万物互联的扁平世界中，没有谁能够孤生孤长。

另外，说到浪潮的数字化，就不能不提他们的一项重要成就——SSC共享中心。

2016年，刘伟华着手三支柱变革之后，就开始进行共享中心的建设，当年9月份正式开通，同时承载3万余人，成为山东省最大的共享中心。没多久共享中心就显示出它的巨大作用，以前需要5个工作日的新员工入职流程一下缩短为15分钟，公积金、社保等办理流程也大为简化，赢得员工一片爆赞。

实际上共享中心建设的初衷，只是为了发挥规模效应，节约成本、提高效率，而且也的确达成了这一点，开通仅半年，就比之前节省开支七八百万元。

但是，随着员工满意度飙升带来的工作气氛的变化，刘伟华发现，这个事情的真正意义其实是在于提升员工对公司及工作的体验感，而且这也使他得以洞见数字化的一个重要内核：数字化就是人性化。

此后，他更是着意将数字化应用与提升对员工的服务紧密联系起来，把线下的变为线上，把延时的变为即时，把繁琐的变为自动，完全按员工的体验标准来设置各项服务，甚至超出预期。

现在，浪潮整个人力资源管理体系，从各项业务流程到各类员工管理、服务，已经全部数字化、云化了，浪潮员工从招聘到离职，期间所有的工作事宜都可以在数字平台上轻松快捷地办理，在极大提升效率的同时，这也为浪潮人力资源管理的另一项重大战略——雇主3.0，打好了基础。

三、雇主3.0，打造全方位、全周期的员工体验

所谓“雇主3.0”，是浪潮集团在对企业管理发展的趋势充分洞察后，在对自身的发展目标充分清晰坚定后，于2018年发布的一项旨在面向全新的数字时代，打造一流雇主品牌的战略。浪潮的高层对于“雇主3.0”是如此地重视，以至于在浪潮内部，被称之为浪潮人力资源发展历程的第三个阶段。

“雇主3.0”只有一个核心，就是“围绕人才的全生命周期打造员工体验”——将员工体验作为产品来打造，并且明确上升至战略层面的，浪潮即便不是第一个，也绝对在开先河之列。不过，这事说起来简单，真正做起来却需要非常地系统和细致。

浪潮-员工入司仪式

“改变因你而来”

刘伟华他们设计了“三个转向”和“四个周期”的基本思路，来确保员工体验战略的真正落地。“三个转向”即从胜任转向创造、从招人转向找人、从管控转向服务。

从胜任转向创造，实际上源于刘伟华对于人力资源发展一个重要趋势：“人才驱动战略”的洞察。他说：“原来是战略决定组织，组织决定人才，但现在实际上是愿景决定人才，人才决定战略。”

因此他认为，未来人力资源管理的作用，就应该是吸引创造性人才，给予愿景施展的空间，激发人才的创造热情，而不是在胜任力上分金掰两、斤斤计较，否则，最终的结果只能是企业自缚手脚。

从招人转向找人，刘伟华做了一个风趣的比喻，就是从“打猎”转向“养鱼”。也就是说，以前的招聘是哪个岗位缺人了，就到外面去“猎”一个，但是现在“猎人”多了，猎物“少了”，狼多肉少，竞争激烈，必须要转变思路挖鱼塘自己养鱼了。

2018年 浪潮创新发展Open Day 获大学生好评

方法是通过“打入”目标校园内部，组建校园俱乐部或举办高频、丰富的校园活动，如实习挑战赛、青春同路人、openday（开放日）、校企合作等，先将目标人才“拢”过来，把浪潮的雇主品牌润物细无声地传递给他们。基本上，这些人读大三的时候，就已经和浪潮互相圈定了，然后到毕业招聘只不过是走个流程。

通过这样的方法，刘伟华说，“基本上1000个目标人选里，能有400个成功入职的”。虽然这个比率已经不低，但是，说明还存在个问题：“你看中了他，怎么样还能让他看中你”，这就是“雇主3.0”今后要着力的地方。

最后从管控转向服务。服务是员工体验的核心，同时也是浪潮高层早有的共识。在人力资源的工作中，刘伟华也是锚定“服务”，无论是服务业务，还是服务员工，都力图尽力尽责、尽善尽美。

浪潮定制月饼礼盒

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工程师文化节

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仅举两例。一是当初初建共享中心，许多事情没有经验，不知道怎么弄好，但又想竭诚为员工服务好，于是刘伟华就干脆对标银行对VIP客户的服务标准和服务流程，使员工体验大为提升；

二是最近由于个税改革，许多员工都关心自己的工资到底会发生什么变化，刘伟华主动让薪酬中心给所有的员工一个一个核算，再一个一个发邮件，告知你会少交多少税，下月工资会是多少等等。

此举大大超出员工的预期，很多员工回邮件称赞公司贴心，而薪酬中心的员工也真切感受到了自己工作的价值。刘伟华说：“这些服务能真真实实给员工带来好处，也给公司带来好处，而且通过这些服务，也能体会到员工对工作的成就感和他们对公司的满意度。”

虽然说，对员工从管控转向服务，在大的背影下，是当前企业在利益最大化目标下和人才博弈的结果，但对于浪潮来说，还不尽如是。作为有着悠久传统的老牌人才企业，浪潮对于人才和员工，还是有着一种发自内心的爱惜和尊重。

浪潮集团董事长孙丕恕曾说：“浪潮是把人才当作最宝贵的钻石”，这个观念在浪潮可谓是深入人心，当初集团成立雇主品牌部门的时候，刘伟华和他的同事们觉得雇主这个词有些生冷，容易让员工有距离感，于是斟酌后，改为“员工关怀与沟通中心”，虽是小事，却真实体现了员工感受在浪潮管理者心中的份量。

再说“四个周期”。四个周期实际上是浪潮根据人才的职业发展生涯搭建的全过程人才发展和服务体系。分别为引入期（入职0-1年），发展期（入职2-5年），成熟期（入职5-10年），持续发展期（入职10年以上）。

在每一个阶段，都有精确的针对该阶段人才特点制订的管理策略和人力资源产品。比如，在引入期，浪潮将人才按“领军人才、核心人才、高端人才、骨干人才、高潜人才、基础人才”六种类别进行划分，按人才的不同层级和需求给予行业地位、事业平台、长期激励等不同的引爆点；

到发展期，通过师徒制、加强培训、及时激励等，给予快速成长和提升的机会；到成熟期，则通过灵活的晋升通道、完善的激励措施，以事业和平台吸引人才，同时也更关注员工的生活和家庭幸福；而到了持续发展期以后，则又通过内部创业、干部轮岗等机制，重新激活老员工的斗志和热情。

总之，浪潮的“雇主3.0”计划，可以说是全方位、全周期地为人才的培育、发展打好了基石、搭好了云梯、建好了引擎，这是真正的组织赋能和组织牵引。浪潮，通过自己来成就人才，也通过人才来成就更远大的自己。

自2016年迄今，根据最新的数据，浪潮全员的人均产能提高了12%，员工敬业度提升到84%，员工离职率降低到12%，此外，全部流程压缩了73%，而万元薪酬产出则增长了23%，这些数据足以说明浪潮这两年人力资源转型变革的巨大成就，也足以说明传统企业和传统管理迈向数字化的必然性和必须性。

经过这些年的成功实践，现在，浪潮提出了成为“云+数”新型互联网企业的目标，在这一目标指引下，浪潮人力资源进一步提炼出“懂业务、有温度、数字化、平台生态”这四个关键词。在不远的将来，浪潮将成为真正的由数据驱动、由人才驱动的公司。浪潮将轻身上阵、重剑无锋，挟着数字化的赫赫风雷，涌动世界IT行业的大潮。

由CXOUNION-CXO联盟（cxounion.cn）转载而成，来源于智联研究院；编辑/翻译：CXOUNIONCXO联盟小O。

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