【CXO观点】康普全球首席信息官 Praveen Jonnala：应用80/20法则来看企业如何应用AI

人工智能无处不在，同时又无处不在。每周都会有另一个关于突破、飞行员或害怕被抛在后面的头条新闻。对于CIO来说，更难的问题不是AI能做什么，而是从哪里开始。

全球网络基础设施提供商康普的全球首席信息官 Praveen Jonnala 给出了一个看似简单的答案：应用 80/20 规则。

在他看来，人工智能 80% 的成功与技术本身关系不大。它来自于通过明确目的、调整技能和放置正确的护栏来为组织做好准备。“成功来自组织的准备，”他说。“另外 20% 是技术。”

即使在这 20% 之内，乔纳拉也坚持继续关注。正如许多工业市场 80% 的收入来自 20% 的客户一样，人工智能价值也遵循类似的曲线。获胜的公司不是那些到处进行实验的公司，而是那些在 20% 的用例上加倍努力的公司，这些用例可以改变收入、盈利能力、客户体验或上市时间。

康普总部位于北卡罗来纳州，拥有约 20,000 名员工，它通过不销售人工智能模型，而是通过公司如何有效地将人工智能应用于工厂、采购、工程和客户服务来获得竞争优势，从而反映了这一理念。这种实用主义是 80/20 运营模式的蓝图，该模式需要集中、可衡量和构建可重复性。

一、先于代码的文化

几年前，当人工智能热情高涨时，康普鼓励探索，但很快就看到了过多的试点和工具的缺点。“每个人都在修补聊天机器人，然后噪音开始了，”Jonnala 说。“我们必须让它恢复价值。”

他补充说，在制造企业中，采用取决于让员工将人工智能视为一种工具，而不是一种威胁。“人们拒绝人工智能，担心它会取代他们，”他说。“你必须把他们放在验证者的位置上，这样工作流程就会发生变化，但工作仍然属于他们。”

康普让员工在 2024 年尝试不同的工具，同时悄悄监控使用情况。下一步是标准化，推出 Microsoft 365 Copilot 并整合代码助手。事实证明，领导层的支持是决定性的。“如果经理说，别担心，这是 IT 的问题，采用就会消亡，”他说。“如果领导者成为信使，采用率就会增长。”

对于乔纳拉来说，教育是持续的。“拥有 20,000 名员工，挑战是在不让人们离开日常工作的情况下保持意识，”他说。“我们正在尝试短视频，分享胜利，并明确’为什么’。随着时间的推移，文化会复合。

二、专注，而不是疯狂

为了保持雄心可控，康普有意限制范围。“我们允许好奇心，但我们不会追逐 50 件事情，希望其中一件有效，”乔纳拉说。“我们的业务是利用人工智能来产生影响，而不是出售它。”

筛选条件很简单：用例会改变客户体验、增加收入或利润、提高工厂绩效还是加快路线图？如果答案是模糊的，那么这个想法就停留在实验阶段。如果是具体的，公司会为其提供资金并追究企业主的责任。

采购就是一个例子。在供应链中断期间，人工智能助手帮助对供应商进行分类并加快审批速度，缩短周期时间和提高买家采用率的结果是可衡量的，这赢得了可信度。“在波动期间改善采购是切实可行的，”他说。“这种结果赢得了收养。”当然，管道会决定水垢的成败。康普将数据视为一种资产，并构建监督、世系和控制。Jonnala 强调了容易被忽视的风险，例如未经同意将供应商代码输入生成工具。“我们的工作是在让人们移动的同时确保他们的安全，”他说。

该公司通过对一小组工具进行标准化、在接收过程中嵌入安全和知识产权审查以及随着试点规模扩大而增加治理来收紧界限。他指出，董事会从风险开始。“我们把它说得很明确，”他说。“我们正在保护公司，以受监管的方式进行试验，并在记分牌显示价值的地方进行投资。”

三、测量重要的结果

Board 不需要了解模型参数。他们需要企业主报告的一致进展信号，并拥有技术。康普跟踪采用率、周期时间、质量、吞吐量、客户影响、财务贡献和风险状况。重点不是完美，而是一节又一节的一致性。

这与年度节奏有关。在第一季度，该公司选择了高影响力的用例并准备了数据。在第二季度，它提供了 POC 并分享了经验教训。在第三季度，它通过加强管道和控制来扩展有效的内容，在第四季度，它抽象并重用下一波的组件。“与合作伙伴一起举办有针对性的研讨会可以将数月的学习压缩到一天中，”Jonnala 说。“我们不是在重新发明轮子。我们的问题看起来就像制造业中的其他人一样。我们可以向前人学习。

四、运营模式，而不是模式炒作

Jonnala 说，经久不衰的不是工具集，而是运营模式，因为工具每周都在发展，但文化会随着时间的推移而复合。因此，这意味着将技术领导者融入业务中，对风险保持透明，并坚持可衡量的结果。

他以开发商的辩论为例：“我们没有为更少的人设定目标，”他说。我们为早期版本和更安全的代码设定了目标。这是一次更好的对话。

就董事会而言，他们专注于风险、产品路线图和客户体验。当这些管理得当时，收入就会随之而来。

五、每个 CIO 都应该回答的问题

人工智能诱使组织什么都做一点，但领先的企业是那些用很少的事情和纪律做很多事情的企业。他们将文化置于代码之上，并同时专注于两个用例。他们还投资于数据和护栏，以便试点可以扩展，并每季度报告相同的记分牌。他们重用有效的，同时淘汰无效的。

乔纳拉对同龄人的挑战是直接的。“诚实地表达你的重点，”他说。“您是否将大部分精力花在 80 项上——准备、领导力、治理、采用——以及当您投资于 20 项时，这些是可以影响您的损益的少数用例吗？”

对于作为消费者而不是创造者的 AI 打造 AI 的 CIO 来说，这就是复杂的运营模式。

由CXOUNION-CXO联盟（cxounion.cn）转载而成，来源于数智化转型网；编辑/翻译：CXOUNIONCXO联盟小O。

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