1956年，梁稳根出生于湖南湘阴一个普通农民家庭。家里排行老三，上面有两个哥哥，下面还有弟妹。
少年时期，梁稳根因家里困难很早就辍学，跟随父亲做箍桶的手艺活，每天挑着担子走街串巷。这段经历让他对制造业的手艺与成本有极深的体感。
1980年代，中国改革开放刚刚起步，长沙和湘阴一带的乡镇企业大量涌现。梁稳根敏锐地发现了新材料产业的机会。
1989年，梁稳根与另外三位兄弟共同出资，在湖南湘阴创立了湖南省三湘新材料厂，主营混凝土试验用试模。这是三一集团前身。
早期业务并不顺利。1990年，三湘新材料厂因经营困难，梁稳根甚至一度动过把厂子卖掉、自己去广东打工还债的念头。
1991年，混凝土站用试模这个细分市场开始起量，工厂当年实现盈利。这让梁稳根意识到“重工业的细分小市场同样可以做出大生意”。
1993年，梁稳根作出一个关键决定：把工厂从湘阴搬到长沙，并更名为湖南三一重工股份有限公司，开始正式进入工程机械行业。
20世纪90年代，中国工程机械市场被外资品牌垄断，卡特彼勒、小松、日立等占据主导地位。三一决定走“反向进口替代”路线，从最不成熟的混凝土机械开始突破。
1994年，三一重工研发出国产第一台具备国际水平的泵送混凝土泵车，型号为 HBT 系列。这被视为中国工程机械史上的标志性突破。
1995年，三一重工销售收入突破 3 亿元，成为国内混凝土机械领域份额最大的企业。
1998年，梁稳根推动三一重工进行股份制改造并申请上市。次年，三一重工成功在深交所上市，成为中国第一批上市的民营企业。
上市当年，三一重工募集资金约 5.5 亿元，为此后的全国产能布局和研发投入打下了资金基础。
2000年，梁稳根在三一内部提出“根深叶茂”的战略，即把研发体系和服务网络做深做透，建立全国性的销售与服务网络。
2003年，三一重工开始大规模拓展挖掘机业务。这是从混凝土机械向全产品线扩张的关键一步，也是当时国内风险最高的一步。
同年，梁稳根推动三一将研发重心从“跟随”转向“自主创新”，明确提出“每一年研发投入不少于销售收入的 5%”。
2005年，三一重工开始建设长沙产业园，把原本分散的工厂集中整合。这次产业园建设让三一的制造效率提升了一大截。
2006年，梁稳根在三一集团内部推行“董事长青年人才战略”，要求集团把资源向年轻一代倾斜。这次人事布局后来成为三一接班的核心基础。
2006年，三一重工在印度尼西亚、俄罗斯、埃及等多个国家建立了海外销售网络，开始大规模海外拓展。
2007年，三一重工整体在香港上市，成为中国首家在港交所上市的工程机械企业。这次上市主要为国际化战略提供资金与平台。
2008年，金融危机爆发，海外市场大幅萎缩。梁稳根力主“不裁员、不减薪”，并把原定投入海外的巨额资金收回，转向国内三四线市场。
这一决策在行业内极具争议，但被事实证明极为正确。2008年三一重工营收仍实现增长，被视为中国工程机械企业穿越周期的经典案例。
2009年，梁稳根提出的「三一节」管理体系开始全面推行，即“节油、节电、节人”，将成本控制做到极致。
2009年，三一重工销售规模突破 300 亿元，成为国内市值最大的工程机械公司。此后多年，约翰·格拉迪(John Gradit)作为三一首位全球总裁走马上任，标志着三一开始建立彻底的国际化管理体系。
2010年，梁稳根提出三一集团的愿景：“让中国制造成为世界品牌”，并把三一的战略定位锁定为“全球领先的工程机械制造商”。
2010年，梁稳根登上福布斯中国富豪榜，三一集团首次进入全球工程机械前八强。三一与美国卡特彼勒的销售差距被大幅缩小。
2011年，梁稳根入选国家“千人计划”专家。2011年，三一集团营收突破 600 亿元，成为中国机械工业集团化发展的代表。
2012年，金融危机余波中欧美对中国工程机械征收“反倾销税”。梁稳根推动三一加大国内投资，同时加速在新兴市场国家的产能布局。
2012年，三一集团混凝土机械和挖掘机产销量首次双双位居全球第一，成为中国制造业第一次在机械装备领域拿下全球第一。
2013年，三一集团总部整体迁入北京。三一集团此前已在长沙、上海、北京、深圳、德国、美国等多地建立研发基地。
2015年，梁稳根推动三一集团“国际化”战略再升级，把“品牌出海”提升为“标准出海”和“产能出海”。
2016年，梁稳根当选为全国工商联副主席。三一集团同年营收突破 700 亿元。
2017年，梁稳根开始推动三一集团“双主业战略”，在工程机械之外布局消防、机器人、智能制造等新领域，提出“根植主业、寻求突破”。
2018年，梁稳根提出三一要成为“具备国际竞争力的世界级企业”，并在集团内部推行“数字化转型”，试图把三一的制造从“数字化”推向“智能制造”。
2019年，梁稳根亲自挂帅三一的“智能制造”转型，提出建设“灯塔工厂”。三一北京桩机工厂后来被世界经济论坛评为全球“灯塔工厂”，成为中国制造业智能化的样板。
2020年，全球疫情蔓延。梁稳根提出“三一不变之策”——面向全球招聘高端人才，同时把研发重心转向数字化。在这一年，三一的国际化业务收入首次超过国内业务收入的一半。
2021年，梁稳根推动三一发布行业首套自主研制的氢能重卡技术路线，并在三一万国馆举办全球产品发布仪式。
2021年，梁稳根成为全球首个万亿人民币营收的工程机械集团领导者。三一集团营收突破 1000 亿元人民币。
2022年，梁稳根推动三一集团全面启动“电动化”战略，发布系列电动搅拌车、电动泵车等产品，把三一的成长曲线押注在全球电动化基建需求上。
2022年，三一集团营收突破 1200 亿元，成为中国制造业民营企业中年营收最大的企业之一。三一国际收入占比达到 60% 以上。
2023年，梁稳根推动三一集团总部正式启动“316计划”，聚焦未来三大成长曲线，压缩非核心业务。
2024年，三一集团营收再创新高，超过 1300 亿元。梁稳根继续推动其装备制造、数字科技、产业发展三大板块的均衡发展。
梁稳根公开表示，三一要成为一家“高贵的公司”，所谓高贵不是排场，而是“对规则的尊重和对技术的敬畏”。这句话后来被三一员工反复引用。
在三一内部，决策效率是外界最常提到的印象。三一被称为中国民营企业中决策链条最短的企业之一，从梁稳根提出动议到项目立项往往只需要一周。
梁稳根和员工的地位几乎对等，他经常在三一的工地上与工人们一起吃盒饭。这让他在集团内部的威望很高。
梁稳根早年做过一件在行业内广为流传的事。上世纪90年代，为验证自家泵车的可靠性，他曾亲自带队到西部高原和大型水利工地做极限工况测试。这台机器连续作业数百小时不间断的记录，成为三一早期最好的产品广告。
三一在国际化过程中也吃过不少亏。公司在欧美市场因关税与反倾销问题一度被迫绕道，在俄罗斯市场的深耕则长达十余年才真正站稳。这些经历让梁稳根对“出海”二字有切身体会。
梁稳根非常重视工程装备的基本属性，他反复强调，三一的机器首先是要能干活的，其次才谈得上智能与效率。这一朴素判断与当时行业里对智能工程机械的浮夸宣传形成了鲜明对比。
在三一的管理体系里，现金流被放在比利润更高的位置。梁稳根曾多次强调：“利润是账面上的，现金流才是口袋里的。”这也是三一能在历次行业下行周期中保持极强抗风险能力的底层原因。
2018年后，梁稳根把相当一部分精力投入到三一的氢能、储能等新能源布局上，试图为工程机械行业寻找电动化之外的第二条能源转型路径。
