【CXO观点】未来的首席财务官：角色与挑战

首席财务官（CFO）在领导整个组织的财务团队方面扮演着重要角色。但这一角色正在经历根本性变化，而培养未来CFO正成为许多组织面临的一大挑战。

在本报告中，我们探讨了CFO这一角色以及胜任该角色所需技能组合的变化。 同时，我们深入思考了相关变化的具体方式，以及如何确保为立志成为CFO或已担任该职位的人士提供适当的职业发展路径。

为撰写本报告，我们于2020年6月面向1,152位ACCA和IMA成员以及众多CFO和CEO（非ACCA和IMA成员）开展调查，同时组织了数场虚拟圆桌会议。

一、今日的CFO

1.1 CFO对自身职能的一些初步看法

因素在于不同行业或不同企业的规模、企业所 处发展阶段及其面临的各种挑战、抑或市场竞争。不同因素下，首席财务官面对的要求也有所区别，因此很难 用只言片语清晰描述企业的首席财务官。” ——吕畅（音译），某中国大陆企业CFO

德克·佐恩 （Dirk Zorn）指出，”首席财务官”（CFO）一词于1966年首次使用（Zorn，2004年）。此前，人们普遍使用”财务主管”或”财务总监”等名称。虽然我们认为”首席财务官”这一头衔相对较新，但自经济型企业诞生以来，财务负责人的职能就在不断发展，且越来越具包容性，从而为整个企业、乃至更广范围服务。博因斯和爱德华兹（Boyns& Edwards，1997年）表示，有证据显示，19世纪的会计师主要负责为企业管理者准备相关信息，助其开展业务。

在许多地区，CFO或财务总监有着几项明确的职责。这使与之互动的利益相关者对他们产生了特定程度的期望。但并非所有地方都是如此，某些情况下（比如在越南），受跨国公司和类似企业的影响，CFO的职能范围不断增加，而其具体发展路径也导致出现了各种有关其职能范围的诠释。一定程度上讲，CFO的职能范围取决于个人理解。在本次研究中，我们通过一系列圆桌会议和访谈，探讨了人们对该职能的许多不同看法。

毋庸置疑，CFO职能会不断发展演变，而且这一进程将一直持续下去。这项研究包括举行的一系列CFO及CEO圆桌会议，以及2020年6月开展的一项全球调研∶前者旨在借鉴ACCA和 IMA资深成员的丰富经验;后者则探讨了CFO职能的持续演变，以及对于正在担任、或立志成为CFO的人士而言，相关趋势如何影响着他们的职业发展。

1.2 CFO职能的重要性

调研开始时，我们询问受访者，未来三至五年内，与其他高管相比，他们是否认为CFO职能在其企业中的相对重要性将发生变化（参见图1.1）。受访者清楚表示，该职能的重要性会提升，其中32%认为会显著提升，40%表示会提升。很显然，CFO职能对于许多企业的未来发展至关重要。

通过比较CFO和CEO受访者的反馈，我们发现了一些值得关注的差异∶82%的CEO受访者表示，CFO职能的重要性会提升或显著提升，而只有66%的CFO受访者持同一看法。这表明，CEO受访者对CFO职能的重视程度超过了CFO任职者自身，并将其视为企业发展过程中的一个基本职能。这也表明，CEO对CFO的期望正在不断提高，因此该职能需要不断演进。

1.3 当今CFO面临的挑战

当被问及CFO面临的各种挑战时，无论从财务职能部门还是整个企业来看，受访者都把技术带来的影响、业务变革速度、治理以及风险问题视为最重要的关注领域（参见图1.2）。当在企业层面探讨这一问题时，CFO和CEO受访者的反馈之间存在显著差异（参见图1.3）。

与CFO受访者相比，CEO受访者对技术、业务变革与治理、风险与合规性问题的重视程度相对较低，但更为重视贸易、可持续性、供应链和继任计划等领域。

圆桌会议与会者反复强调，CFO职能范围广泛，涵盖企业的诸多方面，不再只是传统的财务保管者角色。尽管如此，人们仍可能认为CEO对企业所面临各种挑战有着更均衡的看法。这是否因为CEO会充分考虑所有问题的”关联性”?CFO是否仍然目光短浅，不愿冒险跨越传统的财务界限?我们将在第二章的一系列假设中探讨这一问题。

1.4 ACCA和IMA的过往研究

2012年，ACCA携手IMA对CFO的未来职能进行了研究。其研究报告《CFO∶不断变化的角色》（Lyon和Lawson，2012年）指出了影响CFO的以下九大关键议题和优先事项∶

1. 监管要求与日俱增，而CFO在遵守监管方面也面临着日益加剧的个人风险;

2. 全球化面临的诸多挑战，正促使财务负责人必须建立能够在全球舞台上有效发挥作用、并拥抱多元化的财务职能部门;

3. 技术迅猛发展，为CFO提供了重新配置财务流程的可能性，通过”大数据”和分析工具推动业务洞察;

4. 企业所面临风险的性质正在改变，需要更有效的风险管理方法，CFO应当在确保适当的组织道德方面发挥作用;

5. CFO将面临更大的压力来实现财务职能转型，以不产生成本影响的方式更好地为业务服务;

6. 随着越来越多的CFO成为组织品牌代言人，管理利益相关者和处理人际关系将变得日益重要;

7. 由于营商环境日益复杂且瞬息万变，CFO需要有能力运用各种分析技能，更多参与战略的确认和执行; 8. 报告要求不断增加，并将继续成为CFO的繁重负担; 9. 将更加关注与CFO职能相关的人才培养、能力和行为。

随后在2013年，ACCA和IMA又联袂发布了报告《财务领袖的未来之路》（ACCA/IMA，2013年），探讨这些议题和优先事项对CFO职业发展道路的影响。

本报告以上述两份报告为基础，分析了自报告发表后CFO职能的演变、以及可以从中吸取的更多经验教训。 2019年，IMA发布了报告《CFO∶不断变化的角色——来自印度的观点》（Lawson，2019年），得出如下结论∶

“虽然监管合规仍然是财务职能部门职责范围的重要组成部分，但CFO及其团队正越来越多地扮演业务合作伙伴角色，参与规划、预测和风险管理等活动，同时提供深刻业务见解，由此支持企业战略。这一日益扩展的职能要求其所在企业的各级管理会计师提高技能 培养新能力，尤其是在技术领域。随着企业争相招揽具备必要技能的员工，人才管理也将变得愈发重要。”

1.5 CFO具有哪些重要特质?

调查要求受访者从以下四个方面考量CFO一系列最重要的潜在特质 （参见图1.4） ∶

■ 公众对该角色的看法及其期望;

■ 投资界的期望;

■ CFO的自身期望;

■ CFO群体如何看待该角色。

一如所料，受访者对本报告四个群体的观点存在不同看法。受访者表示，他们认为公众最看重CFO的职业道德和信任维度，持此看法的受访者高达77%。这一结果在我们的意料之中，并进一步凸显出这是CFO的核心价值。同样，受访者认为公众更加重视各种非技术特质，包括拥有谨慎的思维模式、善于沟通、以客户为中心、以及参与可持续发展和自然资源管理∶其中认为公众更加看重后两项的受访者均为42%。从这一角度来看，相对不重要的特质是各种”技术”能力，包括公司财务/并购、战略洞察力以及财会专业知识∶持最后一种看法的受访者达48%。显然受访者认为，从公众的角度看，该角色拥有广泛的职能，不再只是单纯的财务保管者。

受访者认为，其他群体对CFO职能有着不同的期望。值得注意的是，他们认为，对于CEO而言，领导力和战略洞察力是 CFO最看重的特质。财务报告和资产管理是首席财务官最关心问题的日子已经一去不复返。在当今商业环境中，这些职责虽然很重要，但远远不够。图1.5显示，相比对以客户为中心和全球经验相对较高的重视程度，CEO受访者对CFO的职业道德和信任、或战略洞察力的重视程度并不高。显然，不同利益相关者对CFO需承担的职能有着很多不同的看法。

当CFO考量自身所应具有的特质时，各种技术技能（包括财会专业知识、公司财务/并购技能、以及求知欲）的重要性有所提升。这表明业内已充分认识到掌握这些技能的重要性。相反，在这些受访者看来，在企业选择下一任CFO时，行业外普遍轻视对这些特质的需要，这可能会导致出现问题。

1.6 道德技能和技术技能的重要性

对大多数圆桌会议与会者而言，财会专业人士的技术技能是关键的能力领域。受访者也有着类似的期望。图1.6显示，78%的受访者认为利用道德透镜分析问题是区分CFO和其他高管的差异化因素。善于利用道德透镜是CFO、乃至整个财务界的重要特征。在瞬息万变的当今时代，这一点尤为重要。

技术技能也被认为同等重要∶54%的受访者认为会计师资格或硕士学位必不可少（参见图1.7），另有27%强烈建议CFO具备这一资格或学位;只有2%的受访者认为两者都不需要。

当被问及这个问题时，55%的CEO受访者认为会计师资格或同等学历必不可少，相比之下，只有51%的CFO受访者持一致看法。这两个问题都强调了CFO需具备资格（或同等学历）和核心技术技能的重要性。许多圆桌会议与会者认为，CFO理所当然应具备上述资格（或同等学历）。

Flinder是一家致力于构建世界一流、技术赋能和数据驱动型财务职能的事务所。该事务所创始人阿拉斯泰尔·巴洛（Alastair Barlow）解释道，过往经验表明，人们对没有深厚财务背景的人员缺乏了解。例如，CEO可能擅长各种流程，但却不善于理解三大报表综合分析模型透露的细微信息，也不善于理解收入确认中各种错综复杂的关系。这一点在初创企业寻求更多资金时表现得最为明显，在他的经验中，这些企业只会在收入确认存在错误的情况下报告盈利，一旦被发现， 这些盈利就将变为亏损。

1.7 新冠肺炎疫情和不断变化的CFO职能2020年发生的一系列事件改变了许多商业基本面。

新冠肺炎疫情的暴发，不仅给各个企业带来了意想不到的巨大压力，同时影响了CFO关注的四大关键领域，分别是∶转型、风险与治理、业务变革速度、以及韧性（如图1.2所示）。事实上，许多圆桌会议与会者都将这些领域视为企业的根本所在。然而对许多人来说，疫情引发的变化极具冲击力，已成为备受关注的焦点。一位CFO表示，虽然自身职能没有改变，但他需要做的却是能够对日常的新闻报道做出回应并考虑其影响。短期冲击正逐步显现。一些大宗商品价格的暴跌对许多CFO产生了重大影响，而他们工作所在的经济体的性质不可避免地成为了重要考量因素。

受访者指出（参见图1.8），他们认为CFO职能已发生变化，59%的受访者表示已经产生了一定影响，其中28%表示该角色职能已发生显著变化。

通过比较CFO和CEO受访者对这一变化程度的看法，我们发现存在着值得研究的差异（参见图1.9），与CFO受访者自身相比，更多CEO受访者感受到CFO职能有着较大变化。

二、未来的首席财务官

2.1 我们的假设∶CFO职能的演变

为评估CFO职能的演变程度，我们提出六种假设（参见图21），并与受访者和圆桌会议与会者一起进行了测试。这些假设并不相互排斥，而是为了从短期、中期和长期对职能的演变进行评估。

每一位CFO都身处职能演变的过程中，其程度受到他们所在企业具体情况的影响。我们提出这些假设的目的在于深入分析这一进程，并考量是否受到行业部门、企业规模或地区差异的影响。

2.2 对假设的反馈

图2.2简要概括了受访者对每种假设的总体反馈。受访者发现，这些假设中列出的大多数情况已开始成为现实。他们最为认同的一点是，CFO职能已经、或者将会在战略执行中发挥主导作用;但对于CFO职能范围的拓展，即纳入对人员（people）、目标（purpose）和利润（profit）的评估（参见”全面绩效审查”假设），这一点获得受访者支持的力度较低。其中反映的挑战或许是，尽管越来越多的企业利用非财务数据和非结构化数据评估绩效，但总体而言，财务职能部门尤其是 CFO，需要在这一领域充分发挥作用。而受访者最不支持的假设则是，CFO在职业发展上将最终迈向CEO行列。

尽管人们存在各种不同的看法，但我们仍得出结论∶在每种假设中，人们都普遍认为CFO群体已经踏上职能演变之旅。我们会在第2.5节中对每种假设进行逐一讨论。

2.3 CFO与中小型企业

图2.3比较了中小型企业（SME）受访者和大型企业受访者对这些假设的看法。结果显示，中小型企业的CFO职能演变程度与大型企业类似。这一领域对财务专业知识的需求正变得越来越多样化。伴随着针对中小型企业市场的云计算解决方案纷纷亮相，数据比以往更易于获取，决策也愈加繁复。ACCA报告《满腔热情的践行者》（ACCA，2019年）分析了各种云计算可选方案对中小企业的影响。该领域的一项重要发展就是设立多企业联合首席财务官（portfolio CFO），他们在各种不同的企业中开展工作，提供推动业务增长所需的专业知识和深刻见解，这对于许多中小型企业至关重要，尤其是在充满挑战的当今时代。部分圆桌会议与会者表示，这一级别的CFO职能更加关心资金问题，而非利益相关者管理。新近出任加拿大某企业首席财务官的格雷格鲍威尔（Greg Powell）表示，中小型企业非常依赖CFO。他认为自己既要成为人力资源专家，又必须是法律专家，同时还发挥财务领导作用——当企业处于无力聘请全职CFO的艰难时期，情况尤为如此。

一位首席财务官表示，以许多小型企业为例，她认为这些企业的CFO仍在回顾过去，承担后台职能。这对CFO和财会行业都提出了一定挑战。虽然得益于专为小型企业量身打造的云应用程序，其迎来了进行大型数据分析的机遇，但在获取适当资源以发展财务职能方面，仍面临诸多显而易见的挑战。

2.4 首席执行官对CFO职能演变的看法

图2.4比较了CFO和CEO受访者对CFO职能演变的反馈。相比CFO受访者，CEO受访者不太赞同CFO当下将侧重点放在利益相关者管理上∶持这一观点的CEO和CFO受访者分别为 27%和38%，尽管他们认为在不久的将来，情况会发生逆转∶持这一看法的CEO和CFO受访者分别为67%和59%。更少的 CEO受访者认为CFO在履行首席绩效官职能，提供前瞻洞察∶只有33%的CEO受访者和50%的CFO受访者持这一看法，不过两组受访者具有类似的信念，认为这一目标会在近期实现。此外，对于CFO负责主导业务战略制定的看法，CEO和 CFO受访者之间也存在着类似差异。

通过对比两组受访者的反馈，结果表明，在考虑CFO职能的演变方面，CFO受访者走在了CEO受访者前面，虽然将这些反馈与图1.9中两组受访者的反馈进行比较可以看到，这一认识因此次疫情影响而有所改变。这可能会给CFO带来一定挑战，尤其是在CFO所扮演角色不被CEO、甚至其他高管认同的情况下。这是CFO需要特别留意的问题。

2.5 考虑的各种假设

本节中，我们将逐一探讨受访者对每种假设的反馈。

聚焦利益相关者

CFO将主要关注利益相关者和投资者管理，而非提供安全保障与报告。

该假设反映了CFO（或财务总监）职能的变化，从负责企业财务绩效，转变为越来越多地投入时间与内外利益相关者（包括投资者）进行交流互动。他们或许拥有强大的团队，助力其维护财务诚信。

受访者普遍接受这一假设（参见图2.5）。除西欧和加勒比地区以外，大多数地区的受访者认为该假设将在短期内实现。在西欧，正如ACCA对财务专业人士进行调研时收集的其他反馈所证明的那样，在某些企业中，人们对CFO职能的看法往往更为传统，或许类似于传统的财务总监职能。某受访者以一位近期退休的英国首席财务官为例∶退休前，他一直为所在的中型企业负责账户核对工作。虽然该职能将更加灵活，但利益相关者不断变化的需求意味着，他需要将焦点和注意力放在其他方面。

圆桌会议的与会者普遍认为，CFO需要投入更多时间与内外部利益相关者交流互动。

然而，也有一部分圆桌会议与会者尚未做好准备完全摒弃 CFO的传统角色。

受访者对该假设的总体看法是，CFO职能正在不断演变，以逐步纳入利益相关方和投资者管理，同时仍然建立在财务诚信这一核心基础之上，这是CFO不能忽略的。该职能的演变始于对更广泛的利益相关者群体的关注。

战略制定

CFO将在战略制定、确认和执行方面发挥引领作用。

显然，CFO在企业业务战略的制定和执行过程中发挥着一定作用，许多受访者也充分认识到了这一点。该假设反映了企业向着更加以目标为中心的方向转变，为此，CFO需要更多地参与业务战略的制定，并负责其执行。在以目标为中心的企业中，CFO应全面了解企业绩效，而非仅仅关注财务方面的表现。

虽然我们的调研发现，有关该假设的实现存在着一些地区性的观点差异，但图2.6显示，所有地区的受访者一致认为，CFO应在业务战略的执行和成功中发挥作用。

CFO在业务战略制定、确认和执行过程中发挥的作用日益增强，这进一步强化了人们的一种看法，即CFO是企业的关键决策者之一。许多圆桌会议与会者认为，CFO和CEO之间的关系，或许还有与首与席运营官（COO）的关系，对于推动企业实现业务绩效非常重要。

增长优化

CFO职能的侧重点将从主要基于历史信息的成本控制， 转向增长优化。

从关注成本转向增长优化，反映了企业自身侧重点的改变。反过来，CFO则需将工作重点从纯粹的财务管理转向企业增长。图2.7显示，相比上一项假设所描述的职能，CFO行使本项职能的速度相对缓慢。受访者对该假设所描述职能的看法，也存在一些不同的地区差异∶目前，中欧和东欧略微领先，但其他地区正短期内缩短差距。

显然，CFO职能正从仅关注成本控制转向支持更广泛的增长目标。这并不是说我们可以忽略成本控制。它仍然是关键元素，但更重要的是，在通过关注增长来推动有效的成本管理与了解何种投资能带来最大回报之间，CFO需要取得恰当平衡。

全面审查绩效

CFO职能将涵盖对企业战略目标各个方面的评价（例如，综合报告覆盖的六大资本类别）。

ACCA和普华永道（2020年）在联合报告《重塑财务洞见》中，探讨了企业财务团队全面了解企业绩效的必要性，从基于财务资本的传统观点，转向采纳对绩效的广泛定义，包含综合报告框架覆盖的六大资本等各个方面。本项假设探讨了这一点与CFO的相关性（参见图2.8）。圆桌会议与会者也再次对这一观点持支持态度。

前瞻性洞察∶扮演首席绩效官角色

扮演首席绩效官角色，通过提供前瞻性洞察，而非回顾性报告，为企业交付最大价值。

本项假设探讨了在更广泛的绩效评价中，当前CFO需要在多大程度上具有前瞻性思维（参见图2.9）。

显然，CFO已紧紧抓住了该领域的机会。能够提出具有前瞻性的深刻见解，使财会行业占据了业务和决策流程的核心位置。这促使其工作议程从单纯关注财务，转向包含所有绩效要素的视角，并与日益关注企业目标的趋势保持一致。

为深入了解企业绩效，CFO需要在整个企业范围关注数据及其完整性∶不仅需要关注财务数据，还需要关注非财务数据和运营数据。调研中，我们利用有效、准确的数据对此进行了深入洞悉，并提出了一个补充性问题，以确定确保整个企业的数据完整性是否已成为CFO的责任（参见图2.10），这体现了有关首席数据官 （CDO）与CFO职能关系的讨论。

显然，CFO在整个企业的数据管理中发挥着重要作用。CFO与数据及信息技术负责人之间的联系十分关键。这无疑是一个正在不断发展的领域，但如果未来的CFO忽视这一点，就将面临风险。ACCA携手普华永道发布的联合报告《重塑财务洞见》（ACCA/PwC，2020年），讨论了财务职能部门在提供战略层面深入洞见方面的作用，ACCA与澳大利亚及新西兰特许会计师公会（CAANZ）发布的联合报告《财会分析法》（ACCA/CAANZ，2020年），则讨论了分析技术在本行业中的使用情况。

职业发展

CFO日益将担任CEO作为其职业发展的下一步。

CFO走向下一个职业阶段的发展路径事关重大。许多圆桌会议与会者谈到了CFO和CEO之间关系在推动企业成功方面的重要性。CEO一职是否会成为CFO的未来职业发展方向?图2.11显示了不同地区的反馈情况∶与其他一些假设相比，受访者对本假设的看法存在较大地区差异。目前，对于CFO在其职业生涯中晋升为CEO的观点，人们的支持率较低，尽管所有地区的受访者都认为这一趋势会增加。

2.6总结

通过分析受访者对上述所有假设的反馈，我们清楚地知道，成功的CFO拥有广泛的职能范围，不会受到财务职能的束缚，相反会在企业运营的大背景下发挥财务职能。

从本质上讲，CFO职能具有战略性和前瞻性。在这种情况下，CFO及其团队理所当然拥有财务胜任能力。ACCA2012年确定的九个关键问题和优先事项所预见的各种变化（Lyon和Lawson，2012年）正日益成为现实。CFO的职能已悄然发生变化， 并将继续演变。

然而，许多圆桌会议与会者也提醒人们不要过于乐观。虽然阐明CFO职能的转变非常容易，然而实现转变并非易事，许多 CFO在这一过程中面临着重重困难。许多受访者表示，CFO职能正日益成为变革推动因素之一∶在迎接下一个挑战之前，与企业与进行短期合作（比如3年），推动财务团队不断发展。同样，也有一些任期较长的CFO无法适应这一趋势，从而导致其所在企业未能从支持这一职能转变所需的技术和数据革命中获益。

三、未来CFO需要具备的技能组合

3.1 必备技能

未来CFO需具备的技能组合非常广泛。受访者和圆桌会议与会者均表示，CFO要想取得成功，需要具备各种不同的广泛技能。这些技能将根据其所在企业的具体情况量身定制，但它们也可能适合于许多核心领域（参见图3.1）。这些核心领域建立在未来专业财会人士掌握的各种技能之上，即ACCA在报告《专业会计师——成就未来∶未来变革驱动力与未来技能》中指出的、商业制胜需具备的七大职商（ACCA，2016年）。正如圆桌会议与会者所指出的，目前CFO职能包括了各种广泛的技能。但这一技能组合并非放之四海而皆准、适用于所有企业，而应根据具体企业的规模及其运营性质灵活调整。不过，这些核心组成也反映了CFO的价值所在和公认的重点领域，即转型、风险与治理、业务变革速度以及韧性（参见图 1.3)。

此次新冠肺炎疫情的暴发，进一步强化了CFO传统财务职能以外的职责，以及这些职责对该角色的影响。这并不是说 CFO必须成为所有这些领域的专家，而是需要充分了解这些领域，唯有如此，才能确定战略机遇和风险，充分发挥协同作用。

3.2 技术技能和道德技能∶财务智慧

成为CFO的最基本条件是须具备技术技能和职业道德技能。尽管很多人认为自己已具备这些能力，但当今CFO的职能并不是自己完成”数据处理”工作，而是要具备相关专业知识，发现潜藏在数据和所披露内容背后的各种问题。采用符合伦理道德的视角，向其利益相关者披露统一的真实信息，并为随后与他们互动构建相关背景。

对许多CFO而言，这些技能是他们在取得任职资格的过程中逐步培养起来的。其业务开展能力取决于是否具备这些技能。在很多CFO获得相关证书以后，这些资格认证已发生了一些变化。ACCA和IMA都更新了各自的科目内容，纳入了新的相关技能要求，但对于那些已拥有资质的CFO而言，则需要确保掌握新技能。

另一位CFO表示，软技能无疑非常重要，因为随着你在企业中不断进步，技术技能必然也会相应提高。在她看来，资格认证必不可少。尽管如此，要想成为一名高效的CFO，不仅专业上须不断发展，而且还必须培养各种软技能，确保能够对他人产生更大的影响，因为你不仅要影响自己的团队，还要影响其他首席高管，并且必须能够在董事会会议上以及与投资者的会谈中影响各利益相关方。

随着企业越来越关注人员（people）、目标（purpose）和利润（profit）等”3P”要素，对CFO而言，他们不仅需要深化对监管的理解，还要拓宽对相关议程（如与人力资本和自然资本有关）的其他要求的理解，这一点已变得日益重要。

3.3 战略与商业敏锐性∶CFO与CEO

CFO和CEO之间的关系往往是企业成功的关键所在。这-关系的核心是推动企业不断发展的能力。

另一位CFO表示，CFO充分了解企业的核心业务活动十分重要;例如，如果他们身处制造业，就需要能够管理库存;或者，如果他们处于服务行业，则必须清楚知道如何提供服务。由此可见，他们需要真正参与其中，以清楚了解业务。

显然，未来的首席财务官需拥有很强的业务战略能力，作为其核心竞争力。在瞬息万变的当今时代，此次疫情进一步强化了提高其敏捷性和实践认识的必要性。

随着企业专注于复工复产等概念，例如最小可行企业（其本身是从最小可行产品的概念发展而来，后者仅指具有足以令第一批客户满意的产品功能），CFO确保企业财务韧性和运营韧性的职能非常重要。许多受访的CFO认为，VUCA世界（或许可进一步表述为”VUCA2.0″）是他们需要注意的未来模式。它所带来的适应性和灵活性进一步强调了清楚了解企业经营战略和相关知识的重要性。

许多圆桌会议与会者认为，他们需要更全面参与营销领域。随着社交媒体对企业成功的影响日益加大，CFO越来越需要更具战略性地参与其中。一位圆桌会议与会者指出了他们所面临的现实，认为此次疫情改变了他们与客户的沟通方式。快速做出战略性响应已成为当务之急。

3.4 风险管理、治理与CFO

对许多CFO而言，风险管理议程是该职能的另一个核心方面。近期发生的事件更凸显了这一点，新冠肺炎疫情期间，许多CFO认为风险管理应成为重中之重。一位CFO指出，在新冠肺炎疫情暴发之前进行的各种风险管理评估中，他们只看到了业务增长的积极一面;如今认识到，他们在规划和风险评估规程中还应该更加严谨。CFO受访者一致认为，随着企业寻求复苏并企盼在2021年和2022年实现稳定，他们在风险管理方面的职能将越来越重要。

3.5 数据与技术

数据可用性和技术的变化对未来的CFO有着很大影响。尽管 CFO不需要成为技术大师，但他们确实需要掌握有关企业种种技术应用可能性的实用知识。不过，这应从业务模式本身以及如何定义企业着手。在此基础上，构建数据模型，然后利用技术来分析为客户创造价值的各种可能性，以及为企业领导层提供深刻见解的各种可能性。

CFO的职责已扩展到技术和数据议程的风险管理方面。

3.6 领导力和沟通能力

毋庸置疑，CFO属于领导角色，因此只有具备一定技能组合，才能充分履行这一职责。

领导力特质包括以下几点（不分先后）∶

■ 信任和委托∶将训练和指导组合在一起，有效领导可能往往分散在世界各地的团队;

■ 讲述故事∶提升叙事能力并使其对相关个人变得有意义;■ 倡导和影响力∶通过叙事取得特定成果;

■ 颠覆∶对公认的观点提出质疑，并提出解决各种问题的替代性可行方案;

■ 全球视野∶拥有更广阔的视野，但同时能够将其应用于本地;

■ 企业内部或外部创业精神∶能够创新并对相关机遇进行前瞻性思考，能充分认识到企业切实可行的各种机遇;■ 应变能力∶无论遇到何种障碍，都能顺利完成任务并能够得出结论和结果;

■ 多元化和包容性∶能够从不同的角度审视各种各样的想法，并将其纳入到整个决策过程中，包括接受客户群和员工队伍不断发展的本质;

■ 以客户为中心∶无论是在企业内部还是外部，都将客户置于最核心的位置。

上述许多特质在业务合作伙伴具有的特质中也有所体现，并且可以从这一经历中不断得到锻炼。但是，CFO需充分使这些特质发挥实际作用，确保能够有效领导自身团队。随着我们在应对此次疫情的后续影响方面取得一定进展，引领企业度过一段复杂的变革时期正成为一项基本技能。许多人期望CFO在整个企业中发挥领导作用，而且，由于越来越多的企业发展贡献者分散在世界不同地区，因此在推动和维持变革方面，有关包容性的需求将更多落在整个企业中的运营领导者身上。一些圆桌会议与会者指出，近期变革步伐的加快是其面临的重大问题。

3.7 供应链

许多圆桌会议与会者认为，供应链是日趋重要的领域。一位 CFO表示，他面临的一大挑战是，如何使供应链与企业的目标和成本模式保持一致，这一点在此次疫情中表现得尤为突出。供应链管理不再仅仅是采购问题，CFO需要掌控其复杂性，尤其是当涉及合乎伦理道德的采购和供应链韧性等影响因素的情况下。如果可行，供应链需要重新基于更多的本地选择，并充分认识到可能有必要为提升韧性支付额外费用，因为这会影响企业的财务稳定性，并且在运营层面上也具有重大意义。一位CFO提醒道，某些供给的替代品在当地市场或许无法获得，但政治因素很可能对采购决策的一些方面产生影响。

3.8 投资者管理

投资者管理和更广泛的利益相关者管理是CFO职能的重要方面。为了能够讲好企业故事，即越来越多包含人员（people）、目标（purpose）和利润（profit）等”3P”要素的故事，CFO必须清楚了解企业各个业务部门的不同策略。

一位CFO指出，正如我们在第四个假设中所建议的，随着我们日益考虑各种不同的资本，我们需要谨记，对”投资者”的定义不能仅仅局限于在企业中拥有财务股权的那些人。越来越多的投资者已成为其他资本的提供者，因此，未来的CFO必须学会同时与这些新的”投资者”、以及传统意义上的投资者打交道，这一点非常重要。

3.9咨询

许多CFO受访者认为，他们是企业内部的终极业务顾问。传统财务职责与战略咨询职能之间的差别正日益减小。CFO在整个企业中提供战略建议的职能尤为重要。许多情况下，CFO扮演着”超级连接者”的角色，将整个企业的各种活动紧密衔接在一起。

一位CFO表示，他不会将该职能视为”顾问”。在他看来，这更像是一种伙伴关系，因为CFO是真正的内部合伙伙伴，专注于企业财务健康状况以及其他所有关键绩效指标的完成情况。

一位在中小型企业部门工作的多企业联合CFO表示，她正在攻读特许管理咨询资格，因为她认为，这能提供与该职能相关的其他技能。许多圆桌会议与会者指出，这些技能都是他们通过工作经验的不断积累获得的。这不是领导能力培训问题，而是需要在他人的支持下培养所需洞察力。

3.10交易

随着业务环境形态的不断发展，无论是收购还是处置某个部门或整个企业，企业间交易的性质也将不断变化。此次新冠肺炎疫情的暴发，迫使企业不得不考虑其核心业务和流动性。这一影响仍将持续一段时间。

长期以来，CFO一直在财务层面参与企业的交易事宜。然而，随着当前商业模式的快速转变，以及应对这一问题所需的速度和敏捷性，他们不能忽视交易之后的整合或撤资行动。因此，了解协同作用是其职能的重要方面，而且随着越来越多的CFO日益参与战略的整体执行，这将成为关键领域之一。

四、培养未来的CFO

4.1发展路径正在改变

固有的职业路线图已被打乱。报告《面向未来∶2020年代的财会职业》（ACCA，2020年）指出，20项因素改变着本行业的职业前景。人们所做的职业选择也在变化。岗位按部就班的传统阶梯式职业晋级方法，正在转变为更灵活的路径，涵盖了多样化的职业选择（参见图4.1）。

在这种背景下，培养CFO的既定路径正随之调整。我们如何确保未来强有力的继任者能够做好准备，胜任这一充满挑战、动态多变、且富有回报的角色?

都柏林招聘公司Barden的合伙人桑德拉 奎因（Sandra Quinn）指出，从简历中，她最多只能看到10%的应聘者满足客户寻找CFO的标准。许多人认为自身已做好准备，但是他们缺乏实现期望所需的丰富经验。Flinder公司的阿拉斯泰尔·巴洛（Alastair Barlow）评论说，这一情况并不令他感到惊讶，因为企业希望新型CFO具备的能力，往往无法通过学习获得。

4.2 未来的CFO

在参与调查的人士中，45%（参见图4.2）表示对未来CFO的培养没有获得企业的足够重视，还有21%的受访者对此不确定。构建强大的未来CFO群体，对于财会行业至关重要，而打造发展路径同样不容忽视。

对比CEO和CFO两类受访者的调查结果可以看到，41%的 CFO对此事项没有予以足够重视，做出相同表述的CEO则占 25%（其中18%的CFO和5%的CEO表示不确定）。显然，与整个企业领导层相比，财会专业人士认为未来CFO的技能培养应受到更多重视。

52%的中小企业受访者未充分重视这项任务。未来CFO的成长仍是该群体面临的突出挑战。尽管”培养并取得成功”模式可能适用于许多中型和大型企业，但对于较小的组织来说，CFO只能在其他机构中另外的岗位上发展技能。多企业联合CFO的设置仍然是培养这些技能的方法之一，越来越多的中小事务所（SMP）正在以某种服务化方式提供这项职能。

受访者还被问及，未来CFO可能成长于何种环境。业务的合作伙伴经验受到了明显重视，57%的受访者（参见图4.3）认为该能力必不可少，62%的CFO受访者表示这是首要技能（相比之下，持相同观点的CEO比例为42%）。如上所述，CFO所需的许多领导技能都源于这种经验。

对这个问题的回答也存在着地区变化（参见图4.5），业务合作伙伴经验和会计主管经验两项的差异最为明显。

调查结果还显示，从财务报表审计师到企业CFO的路径不再像以往那样普遍。

图4.6显示了按部门进行的比较。在大型金融机构中，财务报表审计经验更受重视，而在企业中更加关注行业经验。

4.3 资格与认证

受访者对资格和认证的重要性进行了评估，其中49%表示，应在中期内取得CFO特定资格（参见图4.7）。对该项反馈的地区分析（参见图4.9）表明，发展中市场最为重视此类资质。

图4.8显示了按行业类别进行的比较。各行业类别的受访者都强烈希望获得CFO特定资格和MBA学位。大型金融服务机构的受访者还表示，他们倾向于选择行业特定的资格，这种反馈并不出乎意料。

图4.9显示了各地区回复中对CFO特定资格的偏好程度。这表明，那些正努力培养未来CFO的地区对这种资格最为看重。

许多圆桌会议参加者感觉，最初的财会资格只是从事该职位的基础，其他技能也必不可少。

其中许多素质无法用资格认证来体现，CFO必须拥有一定的经验，确保自身具备数据、技术和开发业务模型等方面的基本能力。他们还表示，所有的CFO特定”资格”都应当采用模块化设置，以使CFO能够选取所需的必要技能。许多人都认为，学习MBA还不够。一位与会者指出，MBA课程只会让学员练习已经学到的内容，而他们所欠缺的是相关能力的补充。

其他CFO还谈到，针对自身和同行举办的论坛很有意义。许多人认为，在社群中与领先的课题专家分享经验，是确保其与时并进的有效方法。

4.4发展路径

许多企业将培养未来CFO视为艰巨挑战。众多CFO和CEO在各自岗位上累积起来的经验，如今已然过时。而这对于那些设法培养未来继任者的人士来说，无疑加大了难度。本文所述的技能中，有不少都无法轻易教授，只能通过经验来获得。图4.10显示了受访者在被问及如何培养未来CFO时的观点。这些回复反映了这项任务的挑战性——特别是考虑到当今职业结构更趋于变动的背景。认识到非正式学习和同行间的行业交流在此过程中的重要性非常关键，因为许多核心技能无法直接学习——无论企业规模大小皆是如此。所以，必须鼓励有志成为CFO的人士积极参与，从他人的经验中持续学习。

企业务必要开展培养行动，确定最合适的人才并利用多方面的经验进行培养。这些经验应同时涵盖运营和财务职能，同时提供与其他充满抱负的CFO建立联系的机会。从行业整体出发，我们无法承受未来人才缺乏发展机会导致的惨痛后果。单靠持续学习（通常是鼓励在职学习）还无法达成目标。我们需要注意以正确的方式培养适当的对象，并坦然面对这样的事实∶并非所有人都能掌握必要技能。

五、结束语

近期暴发的新冠疫情使CFO站在了许多企业的最前沿。该职能的演变速度始终未曾减弱，而各方对CFO发挥更广泛作用的期待也在不断抬升。

CFO的职能已逐渐偏离传统上对财会事项的单纯专注。这些工作仍然是该岗位的基础，但并非他们唯一能为企业增进价值的用武之处。

CFO需要掌握多种技能方可成功∶特别是随着疫情持续影响整个社会，技能组合将不断发展和变化。当前的现实需求在于，首席财务官必须成为战略型的业务顾问，日益频繁地与外部利益相关者互动交流，并从道德角度审视绩效——不再只是以财务观点发布绩效信息，还应考虑人员和利润等其他维度。

就行业整体而言，我们必须确保正在培养未来CFO所需的技能组合，使这一职能薪火相传。随着传统的职业路径难以为继，我们需要积极开展行动来培养继任者，并充分认识到，许多所需技能唯有借助经验、指导和传授，才能获得最有效的培养。

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