【访谈】对谈花旗银行：金融服务领域，生成式AI将首先促进成本降低，但赋能增长才能为股东创造更多价值

Z Highlights：

• 花旗是一个全球交易银行，为全球最大跨国公司和中型市场企业提供流动性、支付、贸易和有效的营运资本解决方案。未来，花旗仍然希望保持规模化，但是同时希望将重点放在消费贷款和支付、银行卡特许经营及零售特许经营上，越来越多地从以分支机构为主导的模式转变为更加依赖数字能力的模式，并在此基础上实现增长。
• 花旗的核心业务在于服务体系，通过“跟随客户”建立起广泛的全球布局。尽管世界越来越向跨境资本主义发展，全球的经济活动将越来越分散，但各国的央行和银行监管机构正越来越关注其本国的金融系统，确保其受到保护，这将使得其他人想要复制花旗的网络变得愈加困难。
• 人工智能在金融服务的技术开发、欺诈筛查、聊天服务等领域将产生深远影响，但在消费者领域能否取得影响可能取决于人们的接受度，而非技术本身。 CXO UNION-CXO联盟（cxounion.cn）
• 对于金融服务领域，生成式AI的短期机会体现在成本方面；但要实现增加股东价值、提升股价的目标，生成式AI就必须以能够产生更多收益的方式部署，增长才是关键。

《“In the Vault”》是由a16z Fintech团队推出的新音频播客系列。在这一期节目中，a16z普通合伙人David Haber和金融科技合伙人Marc Andrusko与花旗全球战略负责人Tim Karpoff进行对话。Tim Karpoff指导银行的核心关注领域以及未来对新兴技术（如人工智能）的投资。对话涵盖了银行政策和监管的变化趋势、初创公司在与大型银行合作中扮演的日益重要的角色，以及Tim在金融服务领域人工智能采纳方面与主流观点的不同看法。

一、花旗的历史与战略：让“战舰”按所需的方向转动

David Haber：Tim，你曾在财政部工作，担任过不同的政策职务，还为全球一些最大金融机构的CEO工作过。在这些经历中，有哪些共通点？这些不同角色之间又有哪些差异？

花旗全球战略负责人Tim Karpoff：有两方面：一方面是我们在做什么？我们想要达成什么目标？什么是实质性的？另一方面是如何完成这些工作。而如何完成工作在不同的组织中会因文化差异有所不同。但我认为无论是在联邦政府工作、财政部、白宫、CFTC（ZP注：商品期货交易委员会）、巴克莱银行还是花旗银行，贯穿始终的一个共通点是，这些都是非常庞大的官僚机构。而在这些工作中，一个重要的技能就是学会如何在这些官僚体系中游刃有余并完成任务。有时候，知道该做什么比如何去实现它要容易得多。 CXO UNION-CXO联盟（cxounion.cn）

很多人可以给出答案；但真正的挑战在于如何让“战舰”按照所需的方向转动。我认为这在这三类组织中完全不同。而我回顾那些在财政部、巴克莱银行、花旗银行非常出色的人，不管这些组织有多大、有多复杂，他们都能克服挑战并完成任务。

David: 我们或许可以谈谈你目前的职位——花旗集团首席战略官。在如此庞大的组织中，这个职位具体包含哪些职责？你如何看待自己的角色？

花旗全球战略负责人Tim Karpoff：有趣的是，这个角色似乎每天都在变化，取决于需要完成的事情。而且我很幸运能够在两家不同的机构担任这个角色，并且在每家机构中都与不同的执行团队合作。在花旗，我的任务主要集中在思考：花旗的核心业务是什么？哪些业务是锦上添花但并非核心的？对我们来说，这主要是在明确定位国际零售银行业务。

很多业务单元本身是非常不错的，但它们在花旗的体系下并不合适。零售银行业务通常不容易跨越地理边界，很难在不同市场中实现规模经济和运营协同，所以我们决定不再做这类业务。同时，我们也需要在花旗的后台和中台职能上进行多项工作，花旗要想真正实现规模化，就必须在金融风险基础设施方面进行实质性的投资。因此，花旗有一个不错的业务，但增长非常具有挑战性。 CXO UNION-CXO联盟（cxounion.cn）

综合来看，我认为最终的重点是在于厘清花旗的定位：花旗是一个全球交易银行，服务全球最大、最国际化的客户，包括企业、受监管的金融机构、买方市场以及越来越多的中型市场客户。

在消费领域，我们仍然希望保持规模化，但我们希望专注于我们的信用卡业务，在消费贷款和支付领域发力。同时，我们的零售业务正从一个依赖实体网点的模式，逐渐转向依赖数字能力的模式，并在这一领域实现增长。我们仍然希望在规模上占据一席之地，但我们的未来定位会更加聚焦于这一市场细分。

David: 对于不太熟悉花旗历史的观众，你能否简要介绍一下花旗的历史，以及这家公司是如何建立如此广泛的全球布局的？我很想更好地了解这一历程。

花旗全球战略负责人Tim Karpoff：我认为这个问题最有趣的答案是：我们跟随客户。当我们开始思考我们的市场定位时，我们确定了客户的需求，然后确保我们在全球范围内提供的基础服务能够与他们的需求保持一致。因此，如果你回顾19世纪末、20世纪初，当跨境商业开始在全球初见端倪时，花旗在中国、俄罗斯等地设立了分支机构，成为了美国第一个建立全球分行网络的银行。这也成为了花旗区别于其他银行的标志。

接着，下一波演变发生在二战后50年代。随着工业集团在全球范围内开始生产和分销，花旗进一步跟随这些企业。因此，通用电气、通用汽车等公司开始提出需求：“嘿，我需要在欧洲和亚洲的多个市场提供服务。” 花旗便在这些地方设立了分行以服务这些企业。这是第二波。

第三波则发生在90年代。当时制造商和工业集团在50年代的全球化扩张开始转向金融机构，越来越多的金融机构需要托管服务、外汇服务、利率对冲等服务，遍布世界各地的司法辖区，因为他们突然间在香港、新加坡、欧洲各国以及非洲都有利益需求。我们不仅跟随客户进入新的地理市场，还在我们已经服务的司法辖区内扩展了新的能力，以便为他们提供更广泛的服务。 CXO UNION-CXO联盟（cxounion.cn）

我认为最新、最有趣的演变是中型市场的兴起。如今，越来越多的中型公司在它们生命周期的早期就开始跨境扩张。

二、银行政策和监管的变化趋势

David: 在你看来，像花旗这样的银行在金融生态系统中扮演什么角色，与区域性和社区银行有何不同？

花旗全球战略负责人Tim Karpoff：美国的银行体系由大约5,000到6,000家不同的存款机构组成。我认为美国的金融系统之所以如此富有活力并且运行良好，正是因为不同类型的机构在这一体系中发挥了不同的作用。像花旗、美国银行、摩根大通和富国银行这样的全球性银行能够提供全球连接性、韧性、广泛而深入的服务，这些是你在一些小型机构中难以找到的。但与此同时，我们可能会稍微不那么灵活，也可能对当地情况的敏锐度不如小型机构。小型机构能够为那些有独特需求、依赖于本地社区运营的客户提供不同的定价方案，这一点我们可能做不到。

从更广泛的角度来看，去年我们看到了一些区域性银行的压力，我认为这些银行为客户提供了很多必要的服务，并且做得很好。但由于过去12个月快速加息，市场出现了一些压力，这对这些机构的资产负债表带来了巨大的挑战。

在这种情况下，确实需要大型机构介入，提供某种支持。而这正是我们所扮演的角色。我认为，我们要确保从中吸取教训，避免类似情况再次发生，同时也要认识到美国拥有如此多元化的银行体系是有其原因的。我们不想失去它。

David: 如果你重新成为政策制定者，你认为去年那场危机的影响有哪些？未来的格局会如何变化？

花旗全球战略负责人Tim Karpoff： 我认为在整合方面确实会有所变化。合规成本——无论是审慎要求、资本流动性、反洗钱程序等——一直在不断上升。对于全球最大的机构来说，这些成本尤其高，虽然对于区域性和较小的银行，监管要求相对较低，但仍然相当高。要想摊销这些成本，你必须达到一定的规模。

因此，在某种程度上，合规成本反而在推动许多机构走向整合，而这并非政策制定者所希望看到的结果。但成本必须降低，否则机构就只能通过扩大规模来利用规模经济来应对这一挑战。

Marc Andrusko: Tim，传统企业战略的基石之一是构建或强化竞争壁垒。在制定花旗的战略时，你们的重点有多少放在这些壁垒上，而不是专注于保持核心竞争力？在你和团队的思考中，什么始终处于核心位置？

花旗全球战略负责人Tim Karpoff：我认为这些概念并不是完全独立的，当然它们有不同的侧重点。对我们来说，核心在于那些我们认为有“取胜权”的领域——我们不仅今天有取胜的权利，明天依然会有，甚至未来还会赢得更多。如果你考虑到花旗的核心业务，它就是我们的服务体系：全球的TTS（ZP注：交易服务）业务，这些服务为全球最大跨国公司和中型市场企业提供流动性、支付、贸易和有效的营运资本解决方案。我们在96个国家设有分支机构，这里的壁垒既深且广。不仅如此，这些地区的能力意味着，当有人说“我需要在40个不同市场提供服务”时，我们总是会被列入招标名单，而且我们赢得的份额也越来越多。此外，这也意味着很难有其他竞争者进入这个领域。

所以，我们的核心与您提到的壁垒理论非常一致。展望未来，我们认为这种局面不会变得更容易。尽管世界越来越向跨境资本主义发展，我相信这种趋势会不可避免地继续，全球的经济活动将越来越分散，但各国的央行和银行监管机构正越来越关注其本国的金融系统，确保其受到保护，这将使得其他人想要复制花旗的网络变得愈加困难。

David: 几年前，你们宣布了对公司风险控制和数据基础设施的转型。你能否举些具体的例子来说明你们在这方面的工作？这些工作中技术的重要性有多大？

花旗全球战略负责人Tim Karpoff：当然可以。2020年，花旗公司收到了来自监管机构的“善意提醒”，以两项同意令的形式出现：一项来自美联储，另一项来自货币监理署（OCC）。这些同意令主要涉及公司在风险合规和金融基础设施方面的多个问题。当然还有其他一些方面的内容，但这两方面是核心问题。

回顾一下这些问题的来源，我认为主要是公司在技术基础设施方面的历史性投入不足。这不仅涉及贷款处理系统，这些系统分散在大约30个不同的平台上，还包括对全球范围内普通分类账系统的投资不足。分类账系统遍布全球，但实际上公司需要一个统一的战略账本将所有东西绑定在一起。此外，数据治理方面也存在问题，数据定义和逻辑缺乏一致性，导致公司内部不同部门使用不同的数据输入，难以统一核对。

因此，公司从2020年开始了一项重大改革，这也是公司目前正在进行的最重要的工作。在早期阶段，很多投资集中在人才方面，确保我们真正理解问题并制定了良好的解决方案。但如今，投资更多地转向了技术领域。无论是战略账本、风险系统，还是更基础的如数据治理等方面的技术，都是重点。这将需要时间，但我认为技术是最基础的要素。随着时间推移，这些投资的回报逐渐开始体现在实际的财务收益上。 CXO UNION-CXO联盟（cxounion.cn）

三、花旗银行如何与其他公司合作？

Marc: 这实际上很好地引出了我接下来想讨论的话题，那就是：花旗如何与初创公司合作？你们如何决定是内部构建某些功能，还是与一家顶级公司合作解决问题？作为首席战略官，你能否谈谈这个过程？

花旗全球战略负责人Tim Karpoff：说实话，我认为目前这确实是因公司和个人而异的。我觉得我们正在改进的领域之一是如何在内部做出决定，判断我们应该在哪些方面自主开发，在哪些方面进行合作。如果有人带来一个想法并说“我想做这个，这是我要满足的战略需求，”我们会尽早在讨论中提出类似的问题：“我们应该购买还是自己开发？我们是否已经了解市场上谁能做到X、Y、Z等？”尽管我们还没有做到完美，但正在逐步改进这个过程。

Marc: 出于好奇，能否举一个你觉得合作表现出色的成功案例？

花旗全球战略负责人Tim Karpoff：一个让我很兴奋的案例是我们与Navan（前身为TripAction）的合作。我们与他们合作，为我们的商业银行业务提供商用卡和费用管理服务。很多公司通常将商用卡和费用管理作为他们的第一个金融产品，这也是他们考虑预算和日常运营的核心方式。而我们当时在这个领域存在缺口。

很明显，如果我们想要与这个客户群体建立更深入的关系——这是我们战略中的关键部分——抓住他们的早期需求是非常重要的，但我们当时没有这个能力。在内部讨论中，我们评估了是否应该自己开发这一功能，还是与市场上最优秀的公司合作。最后很明显，有几家公司是我们可能想要合作的对象。我们对这次合作的结果感到非常兴奋。

四、AI技术如何重塑花旗乃至银行业？

David: 我想稍微转变一下话题，展望未来。你能否描绘一下10年后的花旗会是什么样子？技术可能如何重塑花旗内部不同角色的日常工作流程？

花旗全球战略负责人Tim Karpoff：这是个很好的问题，但也非常难回答。我认为最有趣的可能是生成式AI在中长期内将扮演什么角色。你会看到我们的同行都在投资相同的一些方向，看看会有什么成果，无论是技术开发、应用开发，还是欺诈评分、客户互动等方面。所有这些方面：大型语言模型可以发挥作用，预测分析也可以发挥作用。所以我们会投入资金，看看能做些什么。我们尝试一些小的项目，尽量迅速行动。如果效果不好，我们就停止尝试，寻找其他方法。我认为这种做法非常健康。我们在思考这些问题时变得更加灵活。

回到你的问题，从长远来看，如果你不去关注具体的应用场景，而是从主题上考虑，一个大型金融机构的工作会是什么样的？银行和金融服务的角色实际上可以归结为三个主要方面：支付、资本形成——我所说的资本不仅仅是股权，还包括贷款债务、资本市场、股权投资、首次公开募股等；以及风险转移，即那些可能面临长期风险的个人希望将其转移，或那些有资本愿意承担风险以获取回报的投机者。我们所做的一切实际上都可以归结为支付、资本形成、风险转移的某种形式。

如果你考虑到这些方面，我认为可以显著减少每个价值链步骤中的工作量。例如，在资本形成方面，确定和帮助你发现原始机会，如何利用客户支付流的数据来了解他们可能的需求，如何在适当的时机出现在他们面前，如何进行不同定价，这些都很可能会发生。你已经看到市场交易领域的变化，目前的股市，尤其是现金股市，已经由电子交易玩家主导，这种趋势只会越来越复杂。虽然人类在谈判、融资和结构化方面仍将发挥重要作用，但这些角色将越来越多地依赖数据来指导决策。

我认为最重要的监管变化将是对资金和流动性的处理，我们都在等待巴塞尔协议III终局的解决方案。我认为未来可能会有更严格的监管和对流动性及资金管理的关注。越来越明显的是，监管者越来越担心这种法律上的虚构——即你接受存款，存款是安全的，但可以贷给其他人——这正引起他们越来越大的担忧。虽然在监管方面还没有真正看到这些变化，但在监管监督方面已经开始显现。这导致了银行和金融机构从期限转化中赚取的利润大幅受限。我认为这是未来10年中一些真正未知的领域。但是，我不认为这种情况会回到过去。随着技术的进步，人们可以极其迅速地将资金从一个机构转移到另一个机构，这让全球银行监管者感到恐慌。他们会说，“我们必须找到其他方式来缓解这些风险。”

David: 我想象中，针对这些不同的风险资产持有更多的资本会减少你在资产负债表上的杠杆，同时也会降低系统中的货币流通速度，对吗？这是否会有效地增加所有对手方的资本成本？巴塞尔III终局的下游影响是什么？我理解你描述了减少系统性风险的积极潜力，但我也想更好地理解这些负面影响。

花旗全球战略负责人Tim Karpoff：这是个很好的问题。从最简单的角度来看，监管成本越高，受监管银行系统的融资成本——无论是债务还是股权融资——就会越高。这必须以某种方式发生，这也是为什么我认为确保监管性质正确非常重要的原因。因此，如何最有效地解决这些风险是关键。我个人认为，增加资本并不是解决流动性风险的最有效方式。我现在不完全确定具体的解决方案是什么。有时我认为可能是预设的流动性设施，但谁知道呢？我知道监管者非常专注于解决这个问题，并且有很多聪明的人在为此努力。但必须找到合适的工具来应对相应的风险，否则，你将把成本抬得过高。

Marc: 你认为大家在金融服务领域对人工智能的看法有什么误解？你在哪里与当前的潮流存在分歧？

花旗全球战略负责人Tim Karpoff：我认为人工智能的影响在几个具体领域将会非常深远。比如，技术开发方面，我觉得应用开发的成本将会发生剧变，这将是具有变革性的，确实令人印象深刻。在其他领域，如欺诈筛查，我认为我们将继续改进，随着人工智能和机器学习的部署，操作性欺诈损失将不断减少。我认为通过人工智能驱动的聊天服务，虽然比目前的异步聊天要先进得多，会带来更好的客户体验，但可能不会显著降低成本。

然后，当你看得更远时，有些领域可能不会有那么大的突破。例如，我看到一些非美国银行推出了越来越多的AI支持的抵押贷款发放，这些功能非常有趣，但尚不清楚客户的接受度如何。这可能是时间的问题。但在我看来，金融服务生态系统中的某些部分，特别是在消费者领域，对于最大、最复杂的交易，人们仍然希望得到人工服务，而不是完全依赖机器提供的解决方案。采用速度的限制因素不在于技术本身，而在于人们的接受度。我认为这些领域的进展可能不会像人们预期的那样快。

Marc: 当你在董事会层面和公司高层讨论生成式AI的影响时，我想，一方面有非常真实的受托责任需要专注于短期和容易实现的目标，也就是我所描述的“降低成本”的部分。但我很好奇：你是否也在被推动去真正思考增量收入的机会？在董事会中，目前哪个声音更占上风？

花旗全球战略负责人Tim Karpoff：我认为生成式AI的短期机会可能首先体现在成本方面。我们必须保持一定的谨慎，不能动作太快，还需要确保我们理解潜在的客户影响。但我认为你提到的收入生成机会与成本生成机会之间的张力是一个非常关键的问题，部分原因是它确实回归到一些关于大银行的更基本的东西——即大银行的长期价值以及它们如何为股东创造更多价值。 CXO UNION-CXO联盟（cxounion.cn）

如果你回想一下公司财务学的基础，公司的价值是当前收益超过其资本成本的部分，加上未来收益超过其资本成本的现值，而后者对公司当前估值的重要性要远大于前者。那么，你如何获得这些未来收益？实际上是通过增长来实现的，对吧？在成本方面你能做的事情是有限的，你必须关注它。但如果你真的想增加股东价值、提升股价，那就需要一条明确的路径来回答：我要如何增加收入？我要如何产生更多的收益？因此，从长期来看，AI必须以一种能够产生这些结果的方式被部署。我们一直在提醒大家，增长才是关键，增长是你能够为股东创造更大价值的地方。幸运的是，我认为我们已经成功地将这种思维模式牢牢植入了公司文化。 CXO UNION-CXO联盟（cxounion.cn）

David: Tim，非常感谢你今天的参与。

花旗全球战略负责人Tim Karpoff：我很享受这次对话，从你们和你们的投资组合公司中学到了很多东西。

Marc: 谢谢你，Tim。

本文由CXO UNION-CXO联盟（cxounion.cn）转载而成，来源于Z Potentials；编辑/翻译：CXO UNIONCXO联盟小U。

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