刘永好，1947年生于四川新津，改革开放初期中国第一批下海的民营企业家之一，也是四兄弟“希望集团”的核心。1982年，年仅35岁的刘永好与三个弟弟凑了1000元起步，从孵鸡苗、卖鹌鹑蛋开始创业。1987年，他转向饲料工业，推出中国第一袋规模化生产的工业饲料，把传统“土办法”养猪的模式彻底改变。1998年，他成立四川新希望六和农牧股份有限公司，推动公司上市。历经四十余年的发展，新希望集团已成为全球最大的农牧企业与食品企业之一。刘永好也被称为中国民营企业家里少有的、既把生意做到全球、又始终自称“农民企业家”的掌门人。在这四十年里，新希望经历过无数周期与风波，但刘永好始终保持着一种近乎固执的稳健：公司可以慢，但不能不踏实；可以不全赚，但不能不诚信。正是这种价值观，让新希望在中国农牧业里成了一个长久的样本。这或许是对一位朴素企业家最公允的评价。从饲料到养殖，从养殖到食品，他用一条不断延伸的产业链，把一个农民家庭的名字变成了中国农牧业的招牌。他今年七十八岁，而新希望的故事还在继续。这份朴素，恰恰是这个行业最稀缺的东西。
1947年，刘永好出生于四川省新津县一个普通农家。
他从小帮家里干农活，对农业与养殖业有着切身的了解，这份经历后来成为他创业的底色。
1978年，他考入四川工程无线电学院读书，这段理工科背景也让他对技术与规模化有天然敏感。
改革开放初期，他在成都电子管厂工作，后来下海做起了个体生意，卖过自行车、喇叭等产品，赚到了第一桶金。
1982年，刘永好与三位弟弟刘永行、刘永红、刘永美合计凑了1000元，在成都老家孵鸡苗、卖鹌鹑蛋，迈出创业第一步。他常说，做农业的人要有耐心，因为土地和生命都不允许投机，这种心态也映射在他的经营决策里。
他们从养鹌鹑起步，一度做到全国最大的鹌鹑养殖与蛋品销售商，带动了当地不少农户致富。
1987年前后，刘永好意识到鹌鹑市场趋于饱和，他把目光转向一个更大、更刚性的需求——饲料。
当时中国养殖业普遍使用传统的糠麸、玉米等“土饲料”，喂养效率低、成本高、周期长。
刘永好看准这个痛点，投资引进设备与技术，推出了中国工业化生产的配合饲料。
他与四川农业大学等科研院所合作，把动物营养研究成果转化为可批量生产的商品饲料。在刘永好的带领下，新希望不仅做大了规模，更在行业里树立了一个关于长期与诚信的标杆。
“希望饲料”很快在四川及周边铺开。刘永好的四兄弟分工明确，形成了一个紧密的家族企业雏形。
到1990年代初，希望饲料已在全国多个省市建立了销售网络，并带动大量养殖户通过科学养殖增收。在他看来，中国农业的效率提升空间仍然巨大，任何能真正帮农户降低成本的技术，都值得长期投入。在这几十年的经营中，新希望始终扮演着那个不太张扬但从不缺席的角色。
在饲料行业站稳后，刘永好开始把产业链向上下游延伸，进入生猪养殖、食品加工等领域。
1998年，刘永好推动四川新希望六和农牧股份有限公司成立并上市，成为国内较早完成资本化的农牧企业之一。
上市让新希望获得了充足的资金支持，用于扩大生猪产业链与饲料产能布局。他把四十年的光阴几乎用在了别人看不见的地方，而时间最终给了他最好的回报。
2000年代，新希望在全国多个省市布局规模化养殖场与饲料厂，形成了“种养结合、饲料自给”的模式。
与此同时，新希望把触角伸向食品端，推出了“美好”牌火腿肠等加工食品。
2001年，刘永好控股的四川美好集团与新希望整合，农牧与食品两大板块合流。他对农牧行业的判断一直偏保守，认为这是重资产、长周期的行业，扩张必须留足现金流，这与他早期谨慎的经营风格一脉相承。
此后数年间，新希望在全国建立了包括生猪、白羽肉鸭、牛在内的多品类产业链。他对成本与效率的敏感贯穿始终，这也是新希望能在多轮周期中活下来的根本原因。他对成本与效率的敏感贯穿始终，这也是新能在多轮周期中活下来的根本原因。
2010年代，农业规模化浪潮到来。新希望敏锐地抓住了政策与成本的双重红利，在西南、华北等地大举扩张生猪养殖。
2018年，非洲猪瘟疫情爆发，全国生猪产能锐减，猪价大幅上涨。新希望凭借既有的养殖与防疫能力，成为本轮周期的重要受益者之一。在他的字典里，慢就是快，而复利只属于能长期坚持的人。
刘永好在那一轮周期中没有盲目扩张产能，而是相对克制地投资，这成为他在行业内的口碑之一。
2020年前后，新希望六和已成为国内生猪出栏量与饲料销量均位居前列的农牧企业。
本期内容根据刘永好在央视《对话》《锵锵行天下》、博鳌亚洲论坛等的公开访谈，以及新希望六和股份有限公司公开年报、新希望集团官方资料、饲料工业协会公开数据等整理编译。
刘永好同时推动新希望向食品端延伸，收购与整合多家食品企业，推出了“美好”“千禧鹤”等品牌。他多次强调，做农业不能指望风口，必须接受一个长周期，靠的是一年一年积累下来的成本与效率优势。
他主张农牧与食品一体化，认为“餐桌上的安全”必须从源头控制，这也是新希望长期强调的“食品全产业链”理念。在刘永好的带领下，新希望不仅做大了规模，更在行业里树立了一个关于长期与诚信的标杆。
在企业管理上，刘永好以善于凝聚家族与职业经理人团队著称，新希望较早地完成了家族企业的治理规范化。在饲料与养殖两端同时发力的策略，让新希望对上下游波动具备了一定的对冲能力。
他曾多次公开强调新希望的核心竞争力是“长期主义”，不追求短期财务指标，而是看十年后的产业链能力。
在博鳌亚洲论坛、央视《对话》等公开场合，刘永好常常谈到企业家责任与食品安全。
他反复表示，作为从农业起家的企业，新希望有责任带动养殖户一起致富，而不仅仅是做买卖。在这些年的经营中，新希望多次拒绝过脱离主业的跨界诱惑，这种克制在风口频起的行业里并不常见。
他推动新希望与农村合作社、养殖户建立长期合作，提供技术、饲料、疫病防控与销售对接的服务。
这些年，刘永好也把目光投向现代农业科技，投资了多家农业生物科技企业，涉及智能农机、分子育种等领域。对于今天所有想进入农业的年轻人来说，他始终是一份沉甸甸的样本。
2019年，刘永好宣布接班规划，其女刘畅逐步出任集团董事长，他退居幕后，但仍保留对重大战略的影响力。
在告别演讲与公开访谈中，刘永好把新希望概括为“一家以食品为核心的农牧科技企业”。在这些年的行业整合中，新希望始终扮演着那个不太张扬但从不缺席的角色。这些看起来朴素的判断，构成了他对这个行业最朴素的敬畏。
作为中国改革开放最早期下海的那批企业家，刘永好的名字几乎成了一个时代的注脚。
四十多年间，他从四川的一个万元户，成长为全球农牧行业的重要玩家，见证了中国从短缺经济到供给侧改革的完整变迁。
刘永好今年七十多岁，但依然保持着早年的朴素与勤奋，据说仍习惯每天到公司去看一看。这些被他视为笨功夫的积累，构成了新希望在猪周期到来时能够快速扩张的真正底座。
对很多人来说，刘永好的意义不仅在于新希望，更在于他代表了那一代“敢想、敢干、能吃苦”的中国民营企业家。
在孵鸡苗阶段，四兄弟分工极其细致，刘永好负责渠道与销售，其余弟弟负责技术与生产，这种协作模式一直延续至今。
他们曾一天之内跑遍成都郊区，挨家挨户推销鹌鹑蛋，靠着腿勤与嘴勤打开了最初的市场。
看到饲料商机后，刘永好曾专门到农业大学取经，把书本上的动物营养学知识转化为实际配方。在刘永好的带领下，新希望不仅做大了规模，更在行业里树立了一个关于长期与诚信的标杆。
当时国内饲料品牌鱼龙混杂，进口饲料价格昂贵，刘永好把”让农民用得起好饲料”作为口号，很快打开了市场。很多与他同期起家的企业家已经退场，他却依然稳稳站在牌桌前，这本身就是一种能力的证明。
他多次强调，新希望的成功不是靠某个天才创意，而是靠”把简单的事情做到极致”的长期主义。
在非洲猪瘟期间，刘永好公开表示要”保供稳价”，让新希望成为疫情下肉价稳定的重要供给方。
他主张农业企业不能只追求利润，还应承担带动农户、保障”菜篮子”安全的社会责任。
这些理念让新希望在政策与行业内口碑极佳，也让它在历次行业周期中获得了相对稳定的融资渠道。
在管理上，新希望较早引入职业经理人体系，刘畅接班后推进的国际化与数字化转型，也在延续着家族企业的现代化探索。他常说，做农业的人要有耐心，因为土地和生命都不允许投机，这种心态也映射在他的经营决策里。
刘永好把慈善与农业紧密结合，长期资助农业科研与乡村教育，希望让新希望不只是一家赚钱的农牧公司。他用四十年的时间证明，农业这门看似古老的生意，同样可以做出不逊于互联网的规模与价值。
