张近东，1953年生于江苏溧水（今属南京），早年学历不高，1969年、也就是十六岁那年进入南京市鼓楼区一家国有企业做搬运工，后来转做代销员；二十世纪八十年代末九十年代初，他与兄长张桂平在南京宁海路一带做空调批发，起步资金只有几千元；1990年他与兄长共同注册南京苏宁电器有限公司，逐步把一家小型空调批发商做成横跨零售、电商、云计算、体育与地产的苏宁控股集团，2013年一度被列入福布斯全球富豪榜，如今仍担任苏宁控股集团董事长。
1969年冬天，十六岁的张近东走进南京鼓楼区一家国有企业的仓库，先干的是搬运工，扛箱子、抬家电，体力活做得很熟练，也让他摸清了家用电器从车站到仓库、再到零售柜台之间的每一道环节。
后来他被安排做代销员，跑渠道、跑关系，一天下来要在几个县区之间奔波，这段经历让他第一次建立起对价格、库存和现金流的感觉，也让他看到当时的家电流通环节里大量存在的批零差价。
1980年代后期，中国的家用空调还是一件城里人才买得起的“大件”，市场被一两家国营百货和新兴的个体商户分割，渠道混乱、价格不透明，进货环节还普遍存在“先款后货”与层层加价的问题。
1990年前后，兄长张桂平在南京做起了空调批发，兄弟两人把一间铺面当作据点，主要靠批发育货赚取差价，起步资金约几千元，这在当时并不是一个体面数字，却刚好够做一单生意。
1990年，南京苏宁电器有限公司正式成立，公司的定位很窄：只做空调，并且只做批发，这在整个中国零售业普遍“什么好卖卖什么”的年代，是一个相当反常的选择。
苏宁很快把批发做成了连锁，1990年代初在南京新街口一带开出多个空调销售点，并提出“服务是唯一的产品”这一经营主张，把安装、维修、售后当成与价格同等重要的竞争要素。
当时家用空调的安装问题普遍被同行忽视，用户买了机器常常要排队等师傅，而苏宁把送装一体、跟踪回访做成了标准化动作，这让它在南京本地迅速积累起口碑。
1990年代中期，苏宁从南京新街口向外扩张，先覆盖江苏全省主要城市，再进入上海、浙江等周边市场，把“专业空调连锁”的招牌真正立了起来。
1993年，苏宁电器股份有限公司成立，股份制的引入让公司具备了对外融资和快速扩张的能力，门店数量在九十年代后期继续向华东其他省份延伸。
1990年代南京本地及全国零售市场一度流传着空调销售领域的摩擦，围绕品牌代理权、价格体系和渠道归属的争议在业内反复出现，包括与格力等厂商在经营边界上的分歧，这些后来被公认为中国商业史上著名的渠道之争的一部分，苏宁选择了继续推进自有渠道体系。
1999年前后，苏宁又向前迈了一步，把空调专营的模型复制到彩电、冰箱、洗衣机等品类上，从单一品类专卖店走向综合电器卖场，公司的名称也随之从“苏宁电器”变成了更宽泛的品牌标识。
2000年，苏宁电器在深圳证券交易所挂牌上市，成为中国较早一批上市的民营零售企业之一，募集资金被用于在全国范围内建设大卖场。
上市之后，苏宁在2000年代前半段跑出了中国家电连锁扩张的黄金速度，大陆主要城市的核心商圈里陆续出现苏宁电器招牌，门店数量从数十家增加到数百家。
2004年，张近东成立苏宁环球集团，将业务版图从零售延伸到房地产领域，这一步让苏宁在零售之外获得了另一条扩张通道，也为后来的多元化埋下伏笔。
2005年，苏宁环球在香港联交所上市，形成A股与H股两个资本平台，集团整体的资产规模在这一阶段快速膨胀。
2008年前后国内宏观调控，银根收紧，家电行业经历了成本上涨与终端需求走弱的双重挤压，苏宁与部分供应商之间出现分歧，一度出现供应商停止供货、门店货源紧张的传闻与实际困难。
在那次危机中，管理层顶住压力继续维持低毛利、大规模、连锁化的路线，没有选择大幅收缩门店，此后行业格局出清，一批中小家电经销商退出，苏宁的规模优势反而更加明显。
2009年，苏宁易购上线，这是公司第一次真正把电子商务当作主业来做，而不是当作门店的附属渠道，起步阶段它依托母公司的品类优势，在家电和部分日用百货上打开局面。
同一年，苏宁宣布收购国美中国的部分资产，并曾筹划以借壳方式整体整合国美，但最终整合未能成形，这笔交易后来被出售，苏宁从中学到的教训是：并购来的资产需要自己长出来的组织能力才能被消化。
2010年，张近东对外提出“云计算+电子商务+物流”的转型框架，把苏宁从一家零售公司重新定义为“云商”，试图用信息、物流与零售网络的结合去对冲纯线下门店被电商分流的趋势。
2012年，公司名称从“苏宁电器”变更为“苏宁云商”，这一更名本身就是一次战略表态，资本市场对此的反应一度分歧不断。
到2013年前后，苏宁的营业收入规模连续多年保持高速增长，门店数量遍布全国主要省市，苏宁易购的销售额也进入百亿量级，张近东本人也在这一年被列入福布斯全球富豪榜，成为中国零售业最醒目的财富符号之一。
2014年是苏宁云商的高光时刻，全年营业收入超过1500亿元，超越海尔等企业，成为国内消费品零售企业的第一名，线上线下合计的业务规模站上了新的台阶。
2014年前后也是行业格局最动荡的阶段，电商高速增长，线下卖场客流被持续分流，阿里、京东等平台快速扩张，苏宁被迫在同一天开线下门店和线上平台的两种模式之间寻找平衡。
2015年前后，苏宁调整策略，从追求门店数量转向追求单店质量，一批低效门店被关闭或改造，同时把更多资源投向物流网络、供应链系统和线上平台的技术投入。
本期内容根据苏宁易购集团股份有限公司历年年度报告及深交所/上交所公开披露文件、苏宁控股集团官方公开资料与公开发布会、苏宁创始人张近东的公开采访与演讲、以及国内主流财经媒体关于苏宁发展历程的公开报道整理编译。
2016年，苏宁完成私有化，退市时给出的收购价约为160亿元人民币，公司从深交所退市，此举意在摆脱短期业绩考核的束缚，为后续的产业结构调整争取时间。
私有化之后的苏宁把资产盘活与业务剥离当作主要任务，陆续出售了部分子公司股权，控股集团的资产结构由此发生较大调整，苏宁环球的地产资产成为盘面上一块重要的分量。
2017年前后，苏宁在体育领域出手颇重，购入足球赛事转播版权，试图通过内容资源重建品牌影响力和线下流量的入口。
2018年，苏宁接手江苏足球俱乐部并以“江苏苏宁”冠名，成为国内少数同时拥有顶级联赛球队的零售企业，那支球队的主场看台上曾长期出现“江苏苏宁”的字样。
然而足球是烧钱的生意。职业联赛的转播权、球员薪酬、俱乐部运营与青训投入构成一个持续失血的结构，体育板块在几年内累积的投入规模远超最初预期。
2019年，苏宁易购销售额超过1300亿元，同一年苏宁小店模式开始铺开，试图用小店形态切入社区和下沉市场，把“快零售”作为对抗即时零售竞争的应对方式。
苏宁小店在起步阶段依靠加盟与合伙的轻资产方式扩张，门店密度提升很快，但单店模型、服务标准与供应链承接能力并没有同步跟上，规模上来之后坪效与损耗的问题开始暴露。
2020年7月，苏宁易购以约1.8亿元自有资金，收购了控股股东苏宁集团旗下三家公司的少数股权，这一动作从结果上看是上市公司层面的规范运作，从背景上看也与苏宁控股集团股权质押比例偏高、流动性趋紧的处境有关。
苏宁控股集团在扩张高峰期通过股权质押等方式为地产等板块融资，杠杆在资产价格上行时是放大器，在价格回落时则变成压力源，控制权稳定性由此与融资能力深度绑定。
2020年前后，苏宁零售开始更名苏宁易购集团，主业从“苏宁电器”转向以零售为核心、包含苏宁云与苏宁物流的板块结构，集团层面的利润来源变得更加多元，也更加依赖单一业务的表现。
2021年，多家苏宁持股的体育俱乐部陆续解散或被出售，体育板块大幅收缩，这一年成为苏宁多元化扩张的一个收缩节点，也标志着当年重金押注的内容路线基本结束。
2022年至2023年间，国内消费需求走弱、房地产行业深度调整，苏宁控股集团层面的债务压力开始公开化，多笔债券的兑付出现展期安排，市场对苏宁的信用状况出现明显分歧。
而2020年代之后，当这家公司需要在公开市场解释自己的现金流、在债券市场争取展期、在消费实验中反复调整模型时，人们才意识到，从零到一靠的是胆量，从一到十靠的是结构，而从十往下走，需要的是另一种能力。
张近东仍然坐在苏宁控股集团董事长的位置上，公司的注册地仍然在南京，品牌的起点仍然是那间宁海路的铺面。三十多年过去，这家企业的规模、复杂度和压力都已是当年的无数倍，但它对这座城市的依赖方式没有变。
对今天的经营者来说，苏宁的故事提供了两种读法。一种读法是关于杠杆和节奏：扩张时重心下沉、负债上行，一旦行业转向，代价就会集中出现；另一种读法是关于长周期投入的价值：物流、供应链、服务体系这些不性感却扎实的资产，是一家零售企业穿越渠道变迁时唯一真正的护城河。
两条读法并不矛盾。张近东用前半生证明了把一件小事做到极致可以长成一家巨头，也用后十年提醒了所有人，当一家公司的命运与太多行业的景气度绑在一起时，即便最强的经营者，也需要为速度付出代价。
苏宁的故事还没有写完。对张近东而言，剩下的功课不再是证明自己能把盘子做大，而是证明自己能在不放弃主线的前提下，把一张复杂的资产负债表重新理顺，把三十年积攒下来的能力换成更轻、更稳的经营方式。
在南京，从新街口到河西，从仓储中心到线下服务网点，这家公司的痕迹无处不在。它们共同记录着一种典型的中国式企业家路径：起步于最朴素的生意判断，成于一轮又一轮的扩张冲动，最后必须面对一个更难的问题——如何在退潮时仍然站得住。
