对于B2B领域的传统企业来讲，转型究竟怎么转，需要什么条件，应该注意哪些问题，又如何解决这些问题？海尔COO薛伟给出了务实而接地气的答案，不愧为担任过CTO，统领过乐视云业务，现在又转型为生态管理者的超级大牛！
一、传统B2B转型一般需要一个契机，你觉得满足什么条件才适合转型？
我觉得要从三个点来分析：
第一，是意识。高管团队要有一个生态觉醒的意识，要能在自己所沉淀的传统行业产业链中找到一个与产业链的供应端和消费端相适应的形态作为一个切入点，作为转型的入口。这一点很重要，因为这种做事的方式和管理的思维以及管理思路对传统思维有很大冲击，这种觉醒意识是个纵向发展的过程而不是传统企业的横向发展。
第二，是资源。这个资源很大程度上是指人才的资源，也就是说传统企业想要转型，还需要一些专业互联网人才。一个对互联网有感觉的专业团队能够站在产业资源、生态资源、产业链全流程的角度去思考，能构成完整的生态链；另外一部分是资本和业务合作的资源，这一部分在人才资源到位的情况下，就会很好解决。
第三，做事的心态。传统的行业中在消费和供应链环节的玩家都是我们的竞争对手，而到了互联网环境下，他们就成了我们的合作伙伴和客户，大家共同构成一个生态系统，这种心态是颠覆传统的、开放的、中立的、整合产业链的、平台性质的。这个心态的转化很大也很重要。
二、 转型过程中最应该注意的问题是什么？
首先，是业务节奏与管理策略与IT设施的配合问题；如果三者配合得不好，会直接影响转型的效果和决策者的信心，也会对后续的发展造成影响，这里面有两个常见的误区。
第一个是不做IT或者IT投入很重，花了很多钱但是没效果；
第二个是单纯做业务忽视IT作用，这两个其实是需要结合和匹配的，互相刺激迭代螺旋上升。当然，这里面还有市场因素的考虑，行业中是否有同类选手，大概是什么状态，如果没有，因为什么，然后再制定自己的节奏，循序渐进。这个过程中IT团队的作用很大，不止是技术，还有业务理解、业务设计、业务匹配、业务模型建设，再往上升就是节奏了。
依靠撮合模式的收益是很难的，重要的是有能够够量化的业务指标的产出，产生行业影响力，这与传统行业的尽力而为的考量方式不同，会带来一定的挑战，整个的心态的把握其实都是相当重要。
其次，是资本的问题，所有问题的本质都会涉及资本，如果最开始不能用开放的资本来做，就需要提前规划好财务风险，当然（B2B转型）是个开放的事，自己闷头做效果不见得就好，最好还是用开放的资本来做。
三、解决这些问题有什么好的方法？
整个管理节奏和IT建设的把握，还是找业界成功的团队或有咨询能力的团队或者先进成功案例去学习交流，把握自己的业务特点来制定计划，同时还需要结合IT考虑，系统建设要结合业务发展来考虑，业务传播、系统建设要保持一致的方向和节奏，避免一边发展过快另一边跟不上。
资本的问题，有两条路可以选。一条路是建立产业基金，到产业上下游建立产业，把大家的业务绑在一起，这一办法屡试不爽，同时也是把行业进行产业升级的必要手段；另一条路是跟B2B的产业资本绑在一起。这两个方案，不仅能解决资本的问题、融资的问题，同时还能引入更多的产业资源和开放资源，并带来更高的传播率。
四、 切入B2B电商是传统转型更合适还是从0创业合适？
这个没有定论，两边都走得通。
传统转型强在业务，但是弱在互联网基因。如果传统转型不能做到开放、没有互联网思维、不能聚集互联网团队、不能接受互联网迭代上升的特点，就会很危险。
从0创业，强在互联网环境，但是前期的交易阻力较大。从0创业的好处是整个公司业务聚焦在同一条主线上，但是在前期的撮合等业务阶段，有明显的缺陷，会有很长的奠基过程，这时候能把传统意义上的竞争对手转化为平台伙伴是很重要的
所以说，两者各有优缺点，只要克服了对应的缺点，保持各自的优势，都能成功
五、现在大环境下 最看好哪些行业？
我主要看好两类行业：
重工业和大宗商品，这类行业资金量要求很大，通过开放平台系统和提供供应链金融的方式可以快速切入发展
C端消费旺盛的行业上游的B2B部分，比如服装类，健康医药类。很多B2B交易的下游最终基本都会面向C端，按照目前市场上C端的消费市场的大小和消费能力，上游的B2B生态圈都可以做。
