【CHO访谈】小鹏汽车CHO廖清红：从技术骨干到首席人才官

一、转型：夯实基础，从容应对

Q1 ：“您个人的职业经历大概是怎样的？”

小鹏汽车CHO廖清红：

“大学毕业以后，我选择回到家乡加入了当时中国电子行业的龙头企业-长虹公司。那时候还是90年代，很快就感受到内地在视野、机制方面对企业/个人发展所带来的局限性。不多久，我去了深圳加入了华为，原本计划在华为奋斗5年的，但华为公司的平台非常好，从1998年到2016年，不知不觉中我在华为已工作了17年，入职分配在无线事业部,之后经历固网事业部、华为2012实验室、华为软件事业部。从一个基层的软件工程师开始做起，慢慢地做到了技术5级、技术6级；管理上，从带10人团队开始，到50人团队，一直带到了8000人的软件研发团队。

在华为，只要职位到了一定的级别就要轮岗，在2012年初，我从研发管理岗位调到了人力资源领域，负责华为软件的人力资源。当时华为软件有1.4万人，业务和团队遍布在170多个国家，我在这个岗位上做了近4年的人力资源工作。2016年初，我离开华为加入360集团。在这儿，我要感谢360老板周总对我的信任，让我参与到很多集团的管理事务当中。我一方面担任HRVP负责管理公司的人资，另一方面也兼管着其它的业务。这段职业生涯对我的帮助很大，让我真正地了解互联网，融入互联网。”

Q2 ：“从华为到360的这两段的工作经历，给您带来了哪些收获？”

小鹏汽车CHO廖清红：

“华为的人才体系在国内应该是标杆之一，公司对人力资源非常重视，花了几十亿的管理咨询费，结合公司内上千名HR的实践智慧，形成的人才培养和人才管理体系让我受益良多。在华为的十几年，从业务到人事，再从人事回到业务，这对我来说是一个很好的历练，也让我充实了底蕴，不管分管多少人、做到什么职位，都可以从容面对。特别是后期，有不少工作需要我直接向事业部的总裁以及HRC汇报，参与高层的研讨会议，在这些过程中，让我有机会了解并实践公司是如何出台政策/机制的。我深入了解了华为是如何运转一个18万人、涉及180个国家的公司，它的决策机制、运营机制都是在外面接受培训时学不到的。当时我的上级都是董事会成员或监事会成员，与他们共事、一起在实际工作中解决问题，对我提升很大。这就是华为培养管理人才的三个方面：引进业界优秀经验、落地实践、‘高层传带’。人才倍出这也是华为在通信行业能从落后做到赶超并领先的重要原因。华为教会了我们的战略思考、系统管理不是停留在字面上，而是怎样做战略思考、如何进行系统管理，这是在华为除了把业务做成功之外的重要收获。

进入360集团后，有许多是我之前未接触过的领域，我常说笑在这儿的一年顶我之前两年的见识。进入了互联网公司，真正了解了有哪些东西是互联网公司所独有的，华为的那些经验在互联网公司是不适用的，那些是可以借鉴的。公司老板周总让我参与公司的诸多管理工作和兼管部分业务，让我在最短的时间理解互联网、融入互联网。跨界、跨越两种文化和氛围，相互取长补短，这是我新的收获。 ”

二、提升：深厚积淀，承接战略

Q3 ：“您从事HR工作过程中，有没有一些特殊的经历（或者说工作中的创新）？”

小鹏汽车CHO廖清红：

“举一个例子吧，我加入360的时候，公司管理滞后业务发展，内部的管理并不完善。为了适应企业多领域、多业务的发展和管理需求，我牵头与公司其它高管创立了‘3+3’的管理模式。

HR第一层是响应阶段，即应对公司或主管的需求、诉求，第二层是做好公司/业务部的Partner，而HR的顶层建设应当是站在如何治理一家公司的角度去建构公司的管理架构。创设的这个‘3+3’模式是为公司搭建管理架构，当中有些华为的影子，但是组织厚度比华为的量级轻，以适应互联网扁平管理、快速决策的业务特点。首先是‘3’个管理上的虚拟组织，第一个叫业务决策工作组（委员会），第二个是运管工作组，第三个是人事工作组；另外‘3’个业务的组织则分别是安全委员会，投资委员会和商业合作委员会。

360公司的业务领域在扩张时期，业务决策方面的汇报信息相当零散，导致CEO不能及时、全面获得业务信息，会严重影响决策的正确性，所以我们建立这个业务决策工作组织的目的是为了增加用于决策信息的全面性——汇报前要有系统维度的分析，会中有相关干系人列席，领导权威决策。这样既正式，参考的意见和信息也全面，又不降低决策效率。第二个考量则是公司的十几个业务都没有统一的运管管理层。考虑到预算核算有效管理，经营过程中状况及时呈现，经营问题的解决是否利用了集体智慧，是否‘以点带面’以体系性解决问题，优秀经验的沉淀和推广等方面，这些问题我们可以通过成立运管工作组有效地进行理顺，保障业务健康开展。而人事管理方面是因为刚进公司的时候人事权责不明确，要不权利很大、要不权利很小，所以我与COO/CFO/CBO成立了四人小组的人资管理工作组，这样既加快了决策到报批的速度，减少多次沟通、多次决策，也使得组织更加‘轻盈’易于管理。当时就这样一步步对公司组织顶层建设进行了完善。”

Q4：“刚刚您说到大部分公司HR的工作还处在初级的响应阶段，您认为怎样做才能让HR的工作提升层次与高度？”

小鹏汽车CHO廖清红：

“HR的工作想要上升一个高度，首先就要去真正了解业务，了解业务的本质。不同的业务所需要的人才模式是不一样的，比如百度想要做出一个技术比做一个好产品更容易，因为它是一个技术型公司，它业务的性质导致了其人力资源和人才结构模型形成了一个匹配型体制；再比如华为，围绕着自身的高科技制造行业打造了矩阵型的组织人才体系，其业务特点需要的管理者必须是具备系统性和综合性的人才，因为其业务是需要从市场分析、预研、产品定义、研发、生产、销售、供应链、售后服务等十几个环节的密切配合，实现整体运行的闭环。因此，我们要充分了解业务的特点，清晰地认识业务特点对人才的要求是什么，才能构建与之匹配的人才结构，促进业务的良性发展。

了解业务特点之外，HR还必须清楚所在公司或业务所处的发展阶段。一个公司的人力策略必须符合自身所处的发展阶段，公司每个阶段的主要矛盾都不同，需要建设的重点也不一样。初创企业的人资做好支撑就行，而随着组织人数的增加，就需要夯实人才基础，着力准备公司在发展壮大过程中匹配的人力资源政策、导向、机制，HR得了解公司发展到具体阶段时需要配套做什么样的事情，提前做好规划。

第三个方面，HR要深入了解和判断组织的现状，因地制宜、择机行事。公司里的业务现状要能分清轻重缓急，比如，在2016年中的时候，面对360手机公司的业务情况（库存严重，手机型号通用配件少等等），需要雷厉风行的解决方案，我们在4个月内清理完库存，完成高层管理者的优化。而像在360公司建立的‘3+3’管理模式，就是结合当前的情况创设的一个管理、治理的长期方案，需要持续、长期的开展才能改善公司的管理，以跟上和促进业务的健康发展。

第四个方面，我认为HR需要建立面向公司业务需要的文化价值观。对于一个优秀的企业而言，文化价值观是它的‘棉袄’，能够帮它渡过危机。企业发展的每个环节都可能遇到或大或小的困难和挑战，这个时候公司的文化价值观能够让公司员工凝聚在一起，支撑公司渡过难关。公司的文化渗透到各个员工的血液内就能壮大公司的底蕴，公司的底蕴很大一部分就是由公司文化所凝聚而成的。”

三、融合：换位思考，不惧挑战

Q5：“您在这么多年的工作中遇到的最大的挑战是什么?”

小鹏汽车CHO廖清红：

“我面临最大的挑战就是现在，目前小鹏汽车虽然规模不大，但却身处于传统汽车制造业和互联网行业两大文化的汇聚点。跨界就意味着众多挑战，但也正是跨界容易产生大的机会点，不跨界就没有竞争力。

第一个，融合的挑战，我们造的是高智能的互联网汽车，意味着需要处理好怎样让互联网与传统制造业两种不同‘文化基因’融合的问题。互联网行业一向是以灵活/快速著称，而传统汽车制造业是稳健、按既定节奏开展，存在着天然鸿沟，如何处理二者巨大的文化差距对我们来说是当前最大的坎。如何迈过这个坎是小鹏汽车能否成功的关键。所以公司董事长&CEO何小鹏以及联合创始人&总裁夏珩等高层都在促进公司内各背景同事的相互理解和换位思考，文化的融合取得了很好的成效。小鹏的人才观，结合我们的业务特点，个人看法是——招汽车界活跃性人才，招互联网领域的‘老实’人。

第二个，构建合理的组织模型的挑战，我们没法完全参考传统汽车行业，因为我们比其它公司的整车多出互联网/自动驾驶等版块的特性，也没法完全参考互联网公司。我们是‘汽车+互联网+智能’的融合，互联网的特点是‘快’，而汽车制造行业的特点是‘慢’和‘稳’，我们需要理清什么样的组织方式能够去应对和匹配好我们的业务性质。车这一块会不会是一个矩阵模式？互联网、自动驾驶又是什么模式？如何高效地协同，我们首先要保障车子的质量，同时给用户创造更多互联网、智能时代的体验。能把这两者结合就能形成我们产品的核心竞争力。小鹏的OD负责人是来自广汽的高阶HR，团队核心骨干来自腾讯、阿里等互联网公司，一直配合业务在不断地探索匹配我们业务的组织和运作架构。

第三个挑战，我们2019年还要招3000人，涉及汽车技术、‘三电技术’、互联网、‘AI’、自动驾驶等领域，相对我们的体量，这么大规模的招聘进人，这将是一个巨大的挑战。”

Q6：“您本身是业务出身，然后转行到人力资源。许多HR都是科班出身，一直在从事HR这个行业，当他们的工作涉及到业务的时候往往会出现很多问题，就这方面您对他们有什么建议吗？”

小鹏汽车CHO廖清红：“我认为，这方面的成长不外乎就两个方式，其一就是多和自己对应的业务主管去交流，多去参与，加入他们,听懂他们的诉求和痛点，让他们把你当做自己人，这样才能发现业务部门的真正需求。其二，做一个有心人，要经常地复盘、去换位思考，这不仅仅是做HR适用，无论什么行业、什么工作，想要到达一个高度都得经历这个过程，然后自己本身的专业得过硬，依靠专业知识储备才能深入业务。这样，就避免我们用HR的语言自说自话地去‘管’业务团队的人和组织，而是在用业务的语言在讨论解决方案，去帮助和支撑公司和业务的发展，在其解决问题背后的方案和知识是由专业知识支撑起来的，我们就是HR Partner!”

由CXOUNION-CXO联盟（cxounion.cn）转载而成，来源于HR伯乐会；编辑/翻译：CXOUNIONCXO联盟小O。

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