在说这个之前，讲一个我自己的经历。我做管理者很多年，但是实际上直到2013年进入到一家跨国公司（现属于英特尔），才让我意识到原来领导力是如此重要。
对于一个管理者来说，很多时候我们只是关注了自己手头的工作，而忽略了对自己管理和领导力的提升。在英特尔这家公司里，它要求管理者的业务能力和领导力五五开，你不仅要知道岗位上的业务是怎么做的，还要知道怎么样去带团队，成为一个好的领导。如果只是把自己的工作做好，你并不是一个好的领导，只有当你的下属把工作也做好的时候，你才可以叫一个好的领导。于是在2013年我花了很多精力来钻研这个领导力，后来把这些东西应用到我自己的工作上。
一、领导力发展的六个阶段
上图大家可以看到六个阶段的台阶，这是著名的管理学家拉姆查兰，在领导梯队里面提出的领导力发展的六个阶段，从个人贡献者到管理他人的一线经理一直到部门总监到最后的CEO。
很多时候作为一个管理者，他最惊险的一跳是发生在第一和第二阶段，也就是从管理自己到管理他人，这个对管理来说是最难逾越的鸿沟。
二、胜任力模型
我相信很多公司都做过胜任力模型，这个是我们自己做的胜任力模型。大家可以看到，最下面红色的是核心胜任力，这个对所有的员工要求都是一样的，但是最上面这个黄色，领导力，则是对所有带人的经理做的要求。
横轴越往右级别越高，越往左级别越低。大家可以看到越往右，级别越高，对你的领导力要求会越高，这就要求你更懂如何带领团队、发展团队。反倒是对你的职能胜任力要求越来越低。比如说你是做销售的，你做的级别越高，我对你怎么样去做销售，我可能要求会越来越低，但是对你的团队发展以及你销售下属的要求会越来越高。
三、核心胜任力
核心胜任力包含以下内容，这是对所有员工的要求。
四、领导力的要求
下图是沃尔沃汽车对所有带人经理的领导力要求。
诸如精通业务、战略眼光、人才培养、高效管理、团队建设、协同合作、企业家精神、勇于决策和推动变革。
针对每一项领导力，我们有专门的行为描述，并分成三个级别。最低的级别是一线管理者，第二个级别是高级经理，第三个就是总监和副总裁。不管是外部招人还是内部提拔，我们都会去通过这个领导力模型去做一个判断和评估。大家如果有兴趣的话，可以回到自己的公司，看看自己公司对领导力是怎么要求的，然后通过这个来培养自己的领导力。
五、初次管理者面临的三大挑战
我认为，对于初次管理者，从个人管理者变成管理者将面临三大挑战：第一个是你的意识，首先要从意识上放弃单打独斗，以前都是“一人吃饱，全家不愁”，但现在你的思想要转变为“只有团队成功才是你个人的成功”。如果你个人成功而团队没有成功，那对你来说就是失败。
第二个就是时间管理，至少要放50%的时间跟下属打交道，辅导他们去提升。
还有第三个就是资源，你要充分调动内部和外部的资源去帮助下属来实现这个团队的目标。作为管理者，你所掌握的资源比下属多得多，那么你要有意识地去抓住这些资源，并调动这些资源为你的下属创造价值。
六、初次管理者的三个任务
初次管理者除了面临三大挑战，同时还有三个任务：
第一个就是工作界定。你需要去界定和布置工作，包括和上司以及员工的沟通，给你的团队讲清楚他们的工作界限在哪里，对他们的期望是什么。很多时候，上下级之间的沟通不畅在于开始时管理者没有把他的期望值讲清楚，下属都不知道管理者到底有什么样的需求。大家仔细想一想，平时在你跟上级领导交流的过程中是不是也会存在这样的问题。所以相应的这种问题也可能存在你和下属之间。
第二个任务就是你要花时间去指导你的下属。通过监督指导反馈去解决他们的问题，培养他们解决问题的能力。有一个点需要提醒管理者的是，在你指导下属的时候，不要想着每一次下属有问题的时候都把答案告诉他们，你应该多问问题，多去激发他们自主找到解决问题的办法，而不是每一个问题出来之后你都把答案告诉他们，这样的结果就变成了下属的依赖性，而他自己的能力是没有任何提升的。就像前面说的，如果下属能力提升得不够，那么你作为管理者实际上是失败的。
第三个是建立信任。作为初次管理者，还有一个任务就是要和你的上司下属以及其他部门这三方面的利益相关者建立起坦率交流和相互信任的合作关系。
