企业战略创新，才是带来跨越式增长的关键。
但想要在战略上体现创新性、差异化竞争，往往需要高度聚焦。
聚焦，就意味着要做减法。但企业最想做的，有时不仅是加法，更恨不能做乘法。
对于企业管理者而言，究竟该如何站在更高的维度去做战略创新？战略设计有没有内功心法？如何推动战略落地？
笔记侠特约专访小鹏汽车总裁王凤英，将其多年实战经验、战略思考以及人生感悟等精华内容，以文字分享给大家
真正厉害的人，总是敢于直面挑战。
年初，52岁的王凤英离开了陪伴30多年的长城汽车，正式加入新能源明星企业小鹏，负责产品规划、产品矩阵和营销体系的搭建。
过去一年，新能源智能汽车市场战况明显愈发焦灼，“蔚小理”曾经三足鼎立的局面，彻底被打破了。
前有特斯拉、比亚迪遥遥领先，后有零跑、哪吒等新秀紧追不舍，还有吉利、广汽、长安等传统车企奋起直追，在越发激烈的市场竞争下，“蔚小理”都不约而同地选择了推动组织进化。
尤其是小鹏汽车，在年初开启了一场针对组织架构和营销体系的“大变革”，何小鹏更在内部信中强调“没有退路，必须破釜沉舟。”
而王凤英，这位汽车界公认的“铁娘子”，选择在此时加入小鹏汽车，颇有“临危受命”的意味。
但当时北京、上海等大城市都对皮卡有限行政策，我们无法打进这些一线市场，为了解决这个问题，我们2002年推出了首款SUV赛弗。虽然SUV跟皮卡技术并没有区别，但赛弗封闭式的车体，解决了用户拉货、载人还能进城的问题。一经推出，就大受市场欢迎。
后来，在原有基础上我们又做了升级，2003年推出了另一款SUV赛影。我们从市场营销的角度将其定义为“赛影是进城的皮卡，生意人理想用车”。当时“8万余元7人座，乘客载货两相宜”的营销文案，还让赛影创下了单月销量超3000辆的记录。
然而，皮卡、SUV的接连成功，也让我们冲昏过头脑。这也导致我们中间偏离了“聚焦”的轨道。
当时轿车仍是主流市场，我们觉得如果长城不做，会被外界认为是边缘性企业。
于是我们决心很大，计划投100亿砸入轿车市场，结果刚砸了30亿发现产品卖不动，为此我们内部还产生了激烈的争论，到底是产品设计问题还是市场营销问题？
争论之后，我们发现无法从内部做出正确的判断，于是决定从外界寻求帮助，经过咨询公司大量的市场调研后，我们决定改变战略：全面聚焦SUV，将之前“轿车、SUV、皮卡”的优先顺序改成“SUV、皮卡、轿车”。
这个决定是非常艰难的，毕竟轿车项目已经砸了30多亿。但考虑到发展初期，我们的资源是有限的，集中资源主打SUV，才更容易从单个赛道突围，形成企业壁垒。
战略决定后，我们很快推出了新的SUV品牌哈弗H6，凭借着紧凑型SUV的定位、超大的内部空间、丰富的配置以及9.58万元的起售价，吸引了不少消费者。
2013年，我们又推动长城专业的SUV品牌哈弗独立。此后几年，哈弗销量连年上涨，H6车型更是卖到脱销。2013年到2021年，哈弗H6连续9年获得SUV领域销量冠军。
长期的专注和努力，也为长城带来了丰厚的回报。
2013年，长城汽车在香港上市，公司营收从最初的80多亿一路上涨超千亿，市值巅峰时高达6000亿。2015年，长城汽车的净利润率甚至超过了世界知名汽车品牌保时捷。2018年底，哈弗SUV全球累计销量突破500万辆，成为中国首个进入500万俱乐部的专业SUV品牌。
一路长虹的背后，我也会经常问我自己，长城业绩背后到底有什么？
我认为，我们只不过选择了一个适合长城发展的战略模式，而且我们能够长期地坚持做到不被更多的东西所诱惑。
因为人的欲望无穷的，企业最想做的，有时不仅是加法，更恨不能做乘法。但聚焦，就意味着要做减法。
所以，这也是对决策层的意志考验。
面对一个长期且很难预料的未来，战略执行容易反复，如果不把聚焦当成信仰，根本无法始终如一地坚持这一战略。
二、如何从一个好运动员
成为一个指挥员？
我从1991年加入长城汽车，陪伴长城汽车30多年，见证长城从负债到成为千亿级品牌，我个人从销售助理到公司总裁，早已学会了时刻迎接挑战和变化。
如今再次跨界进入新能源汽车领域，担任小鹏汽车总裁，很多人也会问到我如何适应角色和职业转变的？
从个人职场成长来说，从销售到管理层，其实就是一个好的运动员到一个教练员的角色转变，首先一定是个人要有很好的专业素养，才有资格成为管理者。
但从一个执行者变成管理者，一定是要拥有更高、更全面的管理能力，包括指挥作战和驾驭全局的能力。
谁也不是天生的管理者，一定是经过后天培养锻炼，结合实践经验来的。但每个人长板、短板都不一样，所以要加强的部分也是因人而异。
对我来说，最实用的办法就是：勤能补拙。
具体来说可以分为三个阶段：业务驱动管理-打开思维天窗-管理思维进阶。
第一，是业务驱动管理。
要想成为一个管理者，首先要在专业度上握住业务的脉搏，再去握住管理的脉搏，也就是管理和业务高度匹配，基于业务目标驱动任务管理，这是一个最基本的方法。
第二，是打开思维天窗。
管理者的学习思维必不可少，不管是专业知识还是管理知识，比如对管理理念、管理方法论的借鉴都非常重要。
从我自身感受而言，正是我们学习了定位的方法论，长城才选择了聚焦策略，也才有了后面跨越式的增长，所以学会借鉴、打开思维的天窗，也非常重要。
第三，是管理思维进阶。
任何一个管理者，也是要不断上台阶的，如何从一个教练员成为一个指挥员，就是做销售总监和公司总裁的区别是什么？一个显著的差异就是，对企业战略的观察和洞见性要求更高。
那企业制定战略时要怎么做，才是最有效的、有竞争力呢？结论就是：内脑加外脑结合，才能找到最优战略。
一方面，内外思维可以相互取长补短。
另一方面，正因为内外思维存在差异性，甚至会产生对立，但是最终我们通过探讨、论证，是为了寻求战略的统一。
如果企业战略是经过了外部思维的论证，以及内部思维的推导，那么，企业战略的风险性会大大降低。
举个实践案例，当时长城想要推出越野车时，市场上主流的风向是做SUV。
当时，我们内部也有声音说，从市场主流技术上来看，像捷豹、路虎、宝马这些吉普车，都采用了承载式车身技术，而越野车需要的非承载式技术，我们并没有这条技术线。但在用户视角来看，非承载式是属于越野车的一个标志，代表了它的特定性能。
面对内外部在认知上的差异，企业该如何选择？答案是：用户视角说了算。
从技术开发难度上来看，如果用我们自己的SUV平台开发，资金投入和技术，难度都要比新建一个越野车平台低的多。
所以，最终我们在内外部思维上达成了一致，推出了智能潮玩越野车——坦克，和传统越野车相比，显然它也是一个新的品类。一经推出，也立刻抓住了年轻群体的市场。
所以，企业战略的形成应该是由外而内，但战略的落地应该是由内而外。
很多企业在战略制定后，一到落地环节就容易跑偏。如何保证企业战略的落地不摇摆、不跑偏？我觉得企业需要具备三种能力：
不骑墙的决策共识力：建立理论方法认知，让决策层和执行层达成共识，深度理解战略价值和目标，保证团队劲儿往一处使，战略不跑偏。
不走样的执行力：这就非常考验企业对战略定位的坚守力，对战略目标的纠偏力，以及对“做什么”“为什么做”的信任力。
不推诿的组织协同力：考验的是企业机制、流程、文化，团队不仅要有绑定任务成功的激励机制，追溯任务失败的连坐机制，以及打造组织协同的流程模式。
想要打胜战，离不开各部门之间的协同配合，做好配套激励、资源配置和部门分工，才能最大化调动生产力。
这也非常考验企业CEO的能力，一个好的CEO也需要具备三个核心操盘能力：
① 融合内外思维的高手，CEO是操盘手，如何找外部思维，协助企业来补足短板，这是CEO要做的最重要的一件事。
② 加速战略落地的推手，企业战略落地过程中，CEO有没有加速战略落地的方案和策略，或者能不能找到办法，也非常关键。
③ 整合内外资源的抓手，没有资源能创造资源，没有条件能创造条件，这就是CEO的资源整合能力。
所以，CEO在这三方面的能力，实际上也是影响企业战略落地一个特别关键的因素。
