刘强东，1974年出生于江苏宿迁平山镇一个普通农民家庭，是京东集团创始人、董事会主席兼首席执行官。他出身农家，1992年以优异成绩考入中国人民大学社会学专业，1996年获得学士学位。1998年进入日本佳能（日光Canon）公司工作，两年后离职自行创业，从京东多媒体起步，逐步将京东发展为中国电商平台型零售巨头。2020年7月，京东集团在香港联交所和纳斯达克两地同步上市，成为当时中国规模最大的上市科技公司之一。
1998年，24岁的刘强东从中国人民大学社会学专业毕业，被分配到外资企业工作。这份第一份正式工作，他干了大约两年，待遇在当时看来体面，但他逐渐意识到这种朝九晚五的职业路径与自己对财富和自由的渴望之间存在巨大落差。
刘强东的家境是真正的贫寒。他的父母都是普通农民，家中兄弟姊妹较多，童年时常为学费发愁。据说在他小时候，新衣服要留到过年才穿，鸡蛋和肉只有在逢年过节才吃得上。这种早年的匮乏，让’让普通人也能享受公平的商品和服务’成为他日后创业的核心信条之一。
1992年考入人民大学是他人生第一次重大转折。作为农家子弟，能考上全国重点大学是当时无数人梦寐以求的机会，也是父母最高的期望。在大学期间，刘强东靠着奖学金和兼职维持生活，他的价值观和商业启蒙正是在这个阶段逐步形成的。
京东的发展史被视为中国电商从’平台流量’转向’零售基础设施’的一个缩影。刘强东坚持自建物流体系，被外界认为是他区别于竞争对手的核心战略。
2000年，刘强东从日企辞职，开始了他的第一次创业。他看中了大中电器在中关村的一个柜台，考虑用京东多媒体在网上销售3C产品和电脑配件，这个选择在当时被很多人视为不务正业——毕竟1999年到2000年的中国互联网还处于门户网站的黄金时代。
2004年，京东多媒体正式更名为京东多媒体，业务从单一的在线3C零售开始扩展。此后几年，他看到国内家电零售市场的潜力，开始涉足家电品类——这是京东从3C走向综合零售的关键一步。
刘强东曾多次在公开场合提及自己在大学宿舍里用一台旧电脑做起了第一笔生意——替同学和老师代购商品，赚取微薄的差价。这段经历被广泛视为京东’服务+低价’基因的源头，也解释了他为何始终将公司定位在’零售’而非纯互联网。
1998年毕业后的第一份工作，他进入日本佳能在中国的销售公司，一干就是两年。这段经历让刘强东接触到了当时国际先进的供应链管理和精益运营理念，这成为他日后执掌京东时的隐性养分。
京东长期被视为中国电商自建物流的坚定者。自建仓储和配送体系被视为京东区别于竞争对手的核心决策，配送效率和服务体验成为其核心竞争力之一。
2013年京东在纳斯达克成功上市。刘强东在敲钟现场发表了一段后来广为流传的演讲，其中提到他曾带着京东的配送员一起送货，从北京到四川，路上几个小时颠簸只为送一个包裹——这段话被外界视为他’体验式管理’的真实写照。
截至近年，京东拥有亚洲一号智能物流园区等现代化仓储基地，配送效率和服务体验持续被行业对标。这些物流基础设施被外界认为是京东最重也最难被复制的一张牌。
2020年7月，京东集团在香港二次上市，募资净额约344亿港元，成为当年港股规模最大的IPO之一。刘强东在上市敲钟后表示，京东将继续投资物流、技术和供应链，坚持’以客户为中心’的零售战略。
2021年及之后，京东持续在下沉市场布局，通过’京东plus’和’京东电器城市旗舰店’等下沉策略，将一二线城市的供应链和物流能力辐射到县乡市场，试图解决中国零售体系中最难啃的’最后一公里’问题。
在京东长期的发展中，刘强东多次强调’正道成功’和’合规经营’。2022年曾有舆论关注京东的对外投资和合规问题，随后京东发布声明强调公司治理和合规建设。刘强东也公开表示会’接受监督、走正道’。
在公益方面，刘强东和京东长期关注乡村振兴和扶贫。京东通过’京东跑步鸡”京东扶贫车间’等项目参与农产品上行，把一部分京东的供应链能力反哺给农业生产者。
刘强东本人也长期积极参与公益，曾在多个重大节点捐款，并设立了以其名字命名的奖学金，用于支持家境贫寒但品学兼优的学生完成学业。
2023年以来，京东提出’以实景基建’为代表的新零售战略，试图将线上流量与线下实体门店结合。这一战略背后是刘强东对行业趋势的判断——纯电商的流量红利见顶，实体与虚拟的融合是下一阶段的方向。
刘强东对京东的定位始终强调’零售’而非’互联网’。他多次公开表示，京东是一家零售商而非一家互联网公司，这一定位差异决定了他对供应链和履约的长期投入。
在京东的用户服务理念上，刘强东强调’客户体验’是京东的核心。他曾公开讲述配送员的服务故事，把一线服务体验作为管理决策的输入，这在当时中国互联网管理者中是相当独特的风格。
京东多次被纳入全球零售榜单，和沃尔玛、亚马逊等国际零售巨头并列比较。刘强东带领京东实现了从’3C电商’到’全品类零售’再到’零售基础设施服务’的三级跳。
从宿迁的农村到中关村的柜台，从京东多媒体到世界级零售集团，刘强东用了二十余年时间。他是中国改革开放后第一代通过互联网实现阶层跃迁的企业家的缩影。
刘强东身上也呈现出中国企业家少见的公众关注度。他常年位于中国财富榜前列，其个人经历、消费和公益都受到媒体和社会广泛关注，这在当年中国互联网企业家中相当罕见。
京东的股价和市值变化，是观察其二十余年历程的一个缩影。从2014年上市首日跌破发行价，到后来稳定在千亿美金级别，京东的估值波动与中美关系、消费景气度和竞争格局紧密相关。
京东曾提出’无界零售’和’零售即服务’等战略理念，强调打通线上线下、打破渠道边界。刘强东认为，零售的未来不是简单的渠道叠加，而是服务能力的重构。
京东在物流、支付、金融科技等领域均有布局。刘强东曾表示要把供应链能力对外输出，把京东物流打造成独立业务，这一判断在随后几年被验证。
在人才和用人上，刘强东以’兄弟文化’和相对扁平的管理著称。他曾多次强调京东的员工结构和激励机制，希望在高速扩张中保持组织的敏捷和温度。
京东在618等重要促销节点的战报，刘强东历来会亲自参与发布和解读。这些年度节点成为观察京东零售能力和供应链强度的重要窗口。
在国内国际双循环和扩大内需的背景下，京东作为连接生产端和消费端的基础设施企业，被寄予厚望。刘强东多次表示要在供应链和消费带动上持续发力。
刘强东的经历也折射了中国零售业二十余年的变迁：从线下百货到电商平台，从流量竞争到供应链竞争，从单一品类到全品类生态，京东的轨迹几乎与整个行业的演进同频。
作为公众公司，刘强东和京东还需面对监管、竞争、宏观经济等多种外部变量。他过去二十余年的决策，展现出一个企业家在不同时期对风险与机会的不同判断。
京东在2014年上市后的头几年并不被看好。2014年5月22日，京东以每股16.70美元在纳斯达克上市，上市首日即跌破发行价，跌幅一度超过百分之十。这一度让市场对京东的模式产生质疑。
2015年，刘强东提出’京东不是流量生意’的战略判断。他公开表示，京东的核心不是广告和流量变现，而是通过供应链效率赚取差价，这一定位此后多年未变。
同年，京东与腾讯建立战略合作，入股京东商城。阿里随后也通过增持京东股份，与京东形成战略关系，中国电商从’平台之争’进入’生态之争’阶段。
京东到家业务在这一时期成型，将商超和生鲜零售接入线上配送系统。刘强东把这类即时零售业务视为未来零售的重要方向，投入了substantial资源。
2017年，刘强东提出’零售革命’的四个维度——零售业态变革、零售供应链变革、零售组织变革、零售环境变革，这一框架成为京东此后业务调整的顶层设计。
京东物流在2017年正式独立运营，京东集团CEO刘强东亲自担任京东物流董事长。他公开表示要把京东物流做成’一体化供应链服务平台’，对外开放能力。
在2018年的组织架构调整中，京东提出了’无界零售’和’多业态协同’的方向。刘强东强调零售不应被渠道割裂，而是要打通线上线下的库存、供应链和会员体系。
2020年，京东新基建战略落地，京东物流主导建设的亚洲一号项目在各地开工。刘强东公开表示，新基建不只是仓库和园区，更是支撑流通效率的产业基础设施。
京东到家与达达集团合并后，达达成为中国最大的即时配送平台之一。刘强东表示，即时配送是零售业最后一块拼图，它决定了商超和餐饮能不能真正线上化。
在2021年国家政策鼓励共同富裕和平台经济规范发展的背景下，京东作为自营模式电商，被认为在合规和品质保障方面相对更规范，刘强东也多次强调’正品低价’的企业底线。
京东对 farmers 和 agricultural 品类的投入持续加大。刘强东多次提出’工业品下行’和’农产品上行’的双向流通理念，希望借助供应链把产业带直接连接到城市消费者。
在2022年6月的618动员会上，刘强东罕见地长时间讲话，强调’ CEOs 的责任’和’用户信任是最宝贵的资产’。这次讲话被外界视为他对公司价值观的一次重申。
京东的海外业务以印尼、泰国、越南等东南亚市场为主，刘强东多次表示东南亚是他非常看重的增量市场。京东在东南亚采用本地化运营策略，物流投入尤大。
刘强东曾多次在公开场合强调他对’实体经济’的重视。他表示京东不会脱离实体经济，物流、仓储和零售网点本身就是实体的延续，而不是纯互联网生意。
京东的’plus会员体系’把用户权益和物流、售后整合，刘强东把它视为提升用户黏性的核心工具。截至近年，京东plus会员数已达千万量级。
在企业管理上，刘强东公开推行’考勤严肃化’和管理纪律整顿。他强调企业需要正确的价值观和组织文化，这与他在初创期强调的兄弟文化一脉相承。
