作为一家人工智能企业的首席质量官，王宏星如何理解企业高质量发展的内涵？当下火热的生成式人工智能大模型将给企业质量管理带来哪些机遇与挑战？同时，数字化赋能企业高质量发展是一个业内热议的话题，王宏星同时也是科大讯飞的首席信息官，负责企业数字化转型，那么，他如何看待数字化转型投入产出比这一问题？
企业高质量发展三要素：技术、管理水平、用户满意
NBD：作为科大讯飞的首席质量官，你如何理解企业高质量发展的内涵？
王宏星：在我看来，企业高质量发展包括三个方面：首先，技术的先进性是高质量发展的最核心要素，让技术持续保持世界领先的水平是高质量发展的关键。技术是促进高质量最好的工具，只有技术进步了，质量才能持续提升，产品给用户带来的各方面满意度才会提升。
企业高质量发展的第二个要素是管理水平，要从“研产供销服管”等各个环节去入手，从细微的方面去入手，全面提升各个环节的管理水平，从而实现管理的高质量。
第三个要素是用户满意，高质量发展最终要体现在用户满意上。无论技术水平多高，管理水平多先进，如果用户对我们提供的技术、产品和服务不满意，那么高质量发展也只是一句空话。
NBD：对处于不同发展阶段的企业而言，是否均需要强调高质量发展？
王宏星：无论是初创期、成长期还是扩张期的企业，都应该明确强调高质量发展的重要性，并将之融入企业文化中。只有以高质量为导向，企业才能在激烈的市场竞争中立于不败之地，实现可持续发展的目标。
首先，随着市场竞争的加剧和消费者需求的不断提升，用户对产品质量和服务体验的要求越来越高。只有通过高质量的产品和服务，企业才能在市场中脱颖而出，赢得用户的信任和忠诚。
其次，高质量是企业可持续发展的关键。低质量的产品不仅会失去市场竞争力，还可能带来负面影响，损害企业的声誉和形象。
NBD：当前，人工智能行业是否处于一个高质量发展的阶段？
王宏星：我非常认同人工智能行业当下正处在一个高质量发展的阶段，今年是人工智能高质量发展的一年，包括接下来几年可能都会是。
认知大模型技术的突破，使得通用人工智能的发展真正实现了“智慧涌现”，人工智能的奇点或许已经提前到来，通用人工智能能像人一样去听、去看、去理解、去思考。而原来其只具备一个人的单方面能力，我们称之为弱人工智能，能听、会说、会动手、会看，但是还没办法像人脑一样。现在它已经在朝这个方向去进化，所以接下来这几年我觉得都会是高质量发展。
大模型改变质量管理：人机交互模式、体系改进，标准提升
NBD:如今火热的生成式人工智能大模型将会给企业质量管理带来哪些机遇与挑战？
王宏星：首先来说机遇。其一，改变了传统质量管理中人机交互的模式，变成了与大模型的协作。比如原来在企业中管质量，在研产供销服管各种过程面对的都是标准、检验、检测等。有了大模型以后，可以变成人和大模型之间的交互。
大模型可以辅助做很多事，例如质量检验的过程，甚至可以实现全过程、全要素预防性的质量管理。比如可以问大模型，质量水平怎么样、有没有达标，大模型就可以通过自己的学习和训练来成为企业内部专业的质量专家助手，同时大模型在企业内部学习和训练自己的知识库以后，还会变成企业专有的一部分。
其二，大模型可以帮助企业质量管理体系改进。大模型有一个自主进化、自主学习的过程。一旦在内部部署私有化的大模型以后，其可以学习企业自身质量管理的各种规章、操作规程、要求、改进案例等质量相关知识库，帮助质量管理体系改进。
其三，对企业来说，内部部署大模型后，通过提升标准水平将带动质量水平的提升。
因为有了大模型后，标准可能要做很大的提升。原来的标准可能是企业的标准。当使用了大模型后，就有可能站在了一个巨人的肩膀上。因为通用大模型已经达到了像一个博士生的水平，在企业里进行再训练和精调以后，它就达到了一个顶级专家的水平，此时标准就可以来做一些提升，质量水平在各个环节都可以提升。
再说挑战方面，一方面是企业数据的隐私和安全。大模型包括算力、数据、模型算法，当大模型部署到企业之后，其实最核心的还是企业数据，数据质量、安全、隐私，会对企业在数据安全管理方面提出挑战。
另一方面的挑战是关于质量管理人才知识储备的挑战。在企业里做质量方面的人员，大部分对新技术的掌握其实不多，像大模型还是需要有一些很深的技术在里边，所以对质量管理人才的挑战也是不小的。（质量管理人员）需要学会和大模型来进行交互，学会使用大模型，同时还需要学会如何在企业里对大模型进行再训练和精调。
数字化是高质量发展的基础设施
NBD：你如何理解数字化技术在企业高质量发展中扮演的角色？
王宏星：数字化已经成为企业高质量发展的基础设施，是不可或缺的东西。
假设没有信息化和数字化，是没有办法去做高质量发展的，不可能还是依靠原来传统的“刀耕火种”，用表格、文档等方式去管理现代化的设备，尤其是像先进制造、智能工厂等加工过程是没有办法缺少数字化的。
NBD：当前不少企业由于害怕数字化转型投入太大、回报太小而不敢做数字化。作为科大讯飞的首席信息官，在数字化转型投入产出比如何衡量方面，你有哪些经验可以分享?
王宏星：第一点，从真实的数据去测量信息化投入产出比，这是完全可以的，行业里有很多测算模型，都可以参考。根据科大讯飞的经验，我们每年的信息化投入产出比基本上都能够达到2:1，就是投一块钱，能给企业带来两块钱的价值。所以大家可能觉得表面上看信息化的投入比较大，但假设仔细计算，会发现产出比投入要大。
第二点，数字化对企业文化、调性，员工工作意识、工作习惯都有非常好的促进。企业数字化技术的深入应用，会改变一个企业传统的工作模式，改变人和人之间协作的模式。
第三点，数字化的价值不仅体现在管理效益方面，还会对社会效益产生积极影响。通过数字化技术的运用，企业能够极大地提升管理水平，实现企业发展的提质增效。此外，数字化还能有效增强企业的竞争力和影响力，从而为企业赢得更广泛的社会认可与支持，进一步体现出其带来的社会效益。
