1942年，何享健出生于广东顺德北滘镇一个贫寒农家。父亲去世早，母亲独自抚养六个子女，一家人靠捕鱼、种菜和做小买卖维持生活。
由于家境贫寒，何享健小学都没读完便辍学回家务农。但他不甘于一辈子困在田里，20岁出头就做起了走街串巷的小商贩。
20世纪60年代初，何享健开始经营一个塑料小作坊，最初只做塑料瓶盖。他展现出极强的经商天赋，把一个几人的作坊逐渐扩张为初具规模的塑料制品厂。
1968年，何享健用自己积累的资金和一间破厂房，办起了北滘公社塑料生产组。这一年后来被美的内部视为企业元年。
70年代初，塑料生产组更名为北滘塑料厂。80年代，何享健敏锐察觉到家电行业的机会，开始将积累的塑料行业利润投入到电风扇生产上。
1980年，何享健做出一个当时看起来极其冒险的决定：把北滘电器厂改名为美的，专门生产电风扇。当时中国家电市场尚被少数国营品牌主导，民营资本进入极为困难。
这一决定让顺德北滘成为后来著名的“中国家电之乡”，美的、乐华(志高)、科达、万和等企业均从这里走出。
1983年，何享健从日本引进一条先进的电机生产线。这一次技术引进让美的在质量上迅速追上了国营品牌。
1985年，何享健独具慧眼，看中了一个当时名不见经传的年轻工程师，让他负责新产品研发。这个人后来成为美的技术体系的核心人物之一。
1991年，美的进行第一次股份制改造，创立广东美的电器股份有限公司。何享健推动管理层持股，为后来的持续激励打下基础。
1992年，邓小平南方谈话后，美的抓住政策窗口期加速扩张。当年美的营收突破 20 亿元，成为当时中国最大的民营制造企业之一。
1998年，美的在行业内率先推行事业部制改革，把原本一体化的结构拆分为多个事业部。何享健的逻辑是“把大公司拆成小公司，让每个单元自己负责盈亏”。
这次改革让美的在随后的十年里保持高速增长，也为后来“事业部 + 职业经理人”的治理结构打下基础。
1999年，美的集团正式成立，何享健担任集团主席。次年，美的集团迁入顺德北滘总部大楼。
2001年，美的启动“MBO(管理层持股计划)”，把公司股权大规模分给管理层和骨干团队。何享健本人持股比例逐步稀释。
2004年，美的集团在香港联交所整体上市，成为国内最早的民营综合家电集团之一。
2005年，美的并购东芝开利空调公司，这是中国家电企业当时最具代表性的海外并购案之一，美的由此获得全球空调技术与品牌。
2006年，美的收购华凌集团全部资产，拿下了当时竞争激烈的空调中低端市场。
2007年，美的集团提出“精益求精、追求卓越”的经营方针，并在顺德启动“美的大讲堂”内部培训体系。何享健强调“企业要有 Teacher 的气质”。
2008年，金融危机爆发。美的通过大规模调整渠道结构、压缩成本等措施保持盈利，成为当时少数能在下行周期中逆势扩张的中国家电企业。
2008年，何享健卸任美的集团 CEO 与总裁职务，把管理权交给职业经理人团队。他自己转任集团董事长，专注战略与资源分配。
这一次的权力交接在中国民营企业中相当罕见，也被视为美治理水平的重要标志。何享健后来在内部讲话中说：“我不需要在公司里，我需要的是公司在。”
2009年，美的集团营收突破 900 亿元，成为当时中国规模最大的家电企业。
2012年，何享健入选为国家重点人才计划，并获得广东省“创业家”等荣誉。
2013年，美的整体在深交所上市。此后美的连续多年保持稳健增长，成为中国家电行业唯一进入《财富》世界500强榜单的家电集团。
2016年，美的集团并购德国库卡(KUKA)机器人公司。这笔交易让美的成为全球工业机器人四强之一，但此后数年也带来了沉重的财务负担。
2016年底，美的通过对 KUKA 增资的关联交易方案引发了德国公众与监管的广泛质疑，也暴露出中国企业跨境并购在治理上的新挑战。
2017年，美的通过“再并购”策略剥离 KUKA 的部分资产，同时保留其工业机器人核心业务。何享健主导的资本运作能力在此期间受到广泛讨论。
2018年，美的集团营收突破 3000 亿元，正式确立“科技集团”的新定位，将“智能制造”列为核心主业。
2018年12月，何享健正式卸任美的集团董事局主席一职，全职担任美的集团董事会名誉董事长。
他曾多次在公开场合表示，企业的接班人问题比任何经营问题都重要。何享健的做法是：把候选人放到不同业务板块历练，用业绩而不是资历来决定继任者。
2019年，何享健家族以美的控股为核心，通过华迎维等主体控股上市公司，形成了较为清晰的所有权结构。何享健也因其慈善捐赠被列入中国福布斯慈善榜前列。
1997年，美的集团出资成立“何享健慈善基金会”，长期在教育、医疗、扶贫等领域进行捐赠。何享健家族是国内较早设立大规模慈善基金的企业家群体之一。
2015年，何享健家族向清华大学捐赠 1 亿元，用于建设科学馆。何享健本人也曾公开表示：“我希望美的能成为一个受人尊敬的公司，而不是一个只是赚钱的公司。”
在企业内部文化上，何享健留下的最著名的一句话是“敢为天下后、抢先饮头汤”，强调企业要在竞争中永远抢在别人前面动手。
他还有一句同样著名的话：“做企业要像长跑，而不是百米冲刺。”这句话后来成为美的集团内部培训的核心内容之一。
美的在集团层面推行“美的体系”管理，把流程、标准和数字化能力在整个集团内复制。何享健主政期间，美的从一家顺德乡镇企业成长为覆盖家电、暖通、工业机器人、楼宇科技、智能家居等多元业务的中国制造业巨头。
他出生于贫寒农家，没有受过系统的高等教育，却在四十多年里把一家手工塑料作坊变成了全球白色家电领域最具竞争力的公司之一。这个案例后来被哈佛商学院写成案例研究，讨论中国民营企业家在组织能力上的突破。
美的在九十年代曾经经历过一次沉重的多元化教训。公司一度进入房地产、陶瓷、酒店等多个陌生行业，巨额投入分散了主业资源。这次教训让何享健此后格外警惕“多元化诱惑”，他反复强调企业应当“把鸡蛋放在一个篮子里，然后把篮子做到最大”。
何享健非常重视接班人问题，也因此把大量精力投入内部人才培养。他曾推动三一式的“董事长青年人才战略”，要求集团把资源向年轻一代倾斜，为管理层的自然更替打下基础。
在企业之外，何享健长期担任广东省工商联副主席等职务，并多次公开呼吁民营企业承担更多社会责任。他提出的“企业成功论”强调：企业不应只是赚钱工具，还应成为培养人才、创造技术、回报社会的载体。
2004年，美的集团启动“海外名牌战略”，系统性地在海外建立自主品牌渠道。这次转型让美的从代工出口企业转变为自有品牌出口企业，是它日后进入全球家电第一阵营的关键一步。
何享健有一次在内部讲话中提到，美的三十年的经验可以归结为一句话：“一辈子只做一件事，把它做到极致。”这句话后来成为美的集团价值观的核心表述之一。
